trudne rozmowy — niezależnie od tego, czy mówisz klientowi, że projekt jest opóźniony, czy przewodzisz bez entuzjazmu przeglądowi wydajności — są nieuniknioną częścią zarządzania. Jak należy przygotować się do tego rodzaju dyskusji? Jak znaleźć właściwe słowa w danej chwili? I jak możesz zarządzać wymianą, aby przebiegała ona tak płynnie, jak to możliwe?
co mówią eksperci
„wszyscy mieliśmy złe doświadczenia z tego rodzaju rozmowami w przeszłości”, mówi Holly Weeks, autorka nieudanej komunikacji. Być może twój szef rzucił się na Ciebie podczas gorącej dyskusji; lub twój bezpośredni raport zaczął płakać podczas przeglądu wydajności; może twój Klient rozłączył się z Tobą. W rezultacie mamy tendencję do ich unikania. Ale to nie jest właściwa odpowiedź. W końcu trudne rozmowy „nie są czarnymi łabędziami”, mówi Jean-Francois Manzoni, profesor zasobów ludzkich i rozwoju organizacyjnego w INSEAD. Kluczem jest nauczenie się, jak radzić sobie z nimi w sposób, który daje „lepszy wynik: mniej bólu dla Ciebie i mniej bólu dla osoby, z którą rozmawiasz”, mówi. Oto jak uzyskać to, czego potrzebujesz od tych trudnych rozmów – jednocześnie utrzymując swoje relacje w Nienaruszonym Stanie.
Zmień swój sposób myślenia
jeśli przygotowujesz się do rozmowy, którą nazwałeś „trudną”, bardziej prawdopodobne jest, że wcześniej poczujesz się zdenerwowany i zdenerwowany. Zamiast tego spróbuj „kadrować to w pozytywny, mniej binarny sposób”, sugeruje Manzoni. Na przykład nie wydajesz negatywnej opinii o wydajności; prowadzi pan konstruktywną rozmowę o rozwoju. Nie mówisz szefowi: nie; proponujesz alternatywne rozwiązanie. „Trudna rozmowa wydaje się być najlepsza, gdy myślisz o niej jak o zwykłej rozmowie” – mówi Weeks.
oddychaj
„im bardziej jesteś spokojny i skoncentrowany, tym lepiej radzisz sobie z trudnymi rozmowami” – mówi Manzoni. Zaleca: „regularne przerwy” w ciągu dnia, aby ćwiczyć ” świadome oddychanie.”To pomaga” skupić ” i „daje zdolność do absorbowania wszelkich ciosów”, które przychodzą na Twoją drogę. Technika ta sprawdza się również w tej chwili. Jeśli na przykład kolega przychodzi do Ciebie z problemem, który może prowadzić do ciężkiej rozmowy, wybacz sobie —weź filiżankę kawy lub przejdź się na krótki spacer po biurze — i zbierz swoje myśli.
planuj, ale nie skryptuj
może pomóc zaplanować to, co chcesz powiedzieć, zapisując notatki i kluczowe punkty przed rozmową. Opracowanie scenariusza to jednak strata czasu. „Jest bardzo mało prawdopodobne, że pójdzie zgodnie z Twoim planem”, mówi Weeks. Twój odpowiednik nie zna „swoich wierszy”, więc kiedy” odchodzi od scenariusza, nie masz ruchu do przodu”, a wymiana ” staje się dziwnie sztuczna.”Twoja strategia rozmowy powinna być” elastyczna „i zawierać” repertuar możliwych odpowiedzi”, mówi Weeks. Twój język powinien być „prosty, jasny, bezpośredni i neutralny”, dodaje.
Uznaj perspektywę swojego odpowiednika
nie wdawaj się w trudną rozmowę z postawą my-way-or-the-highway. Zanim poruszysz ten temat, Weeks zaleca zadanie sobie dwóch pytań: „w czym problem? A co druga osoba myśli, że jest problemem?”Jeśli nie jesteś pewien punktu widzenia drugiej osoby, przyznaj, że nie wiesz i zapytaj”, mówi. Pokaż swojemu odpowiednikowi „że ci zależy”, mówi Manzoni. „Wyraź swoje zainteresowanie zrozumieniem, jak czuje się druga osoba” i „poświęć czas na przetworzenie słów i tonu drugiej osoby”, dodaje. Gdy go usłyszysz, poszukaj nakładania się między swoim punktem widzenia a swoim odpowiednikiem.
bądź współczujący
„doświadczenie mówi nam, że tego rodzaju rozmowy często prowadzą do relacji w pracy, co może być bolesne”, mówi Manzoni. Mądrze jest więc podejść do wrażliwych tematów z miejsca empatii. Bądź taktowny, bądź współczujący. „Niekoniecznie jest to przyjemne, ale możesz przekazać trudne wiadomości w odważny, uczciwy i uczciwy sposób.”W tym samym czasie,” nie emotować, ” mówi tygodni. Najgorsze, co możesz zrobić, to poprosić swojego odpowiednika o współczucie dla Ciebie. Nie mów takich rzeczy jak: „czuję się tak źle, że to mówię” lub „to jest naprawdę trudne dla mnie””, mówi. „Nie udawaj ofiary.”
zwolnij i słuchaj
Aby nie rozpalić napięcia, Manzoni zaleca próbę” spowolnienia tempa ” rozmowy. Spowolnienie rytmu i wstrzymanie przed odpowiedzią na drugą osobę ” daje szansę na znalezienie właściwych słów „i ma tendencję do” rozbrajania negatywnych emocji ” od swojego odpowiednika, mówi. „Jeśli słuchasz tego, co mówi druga osoba, masz większe szanse na rozwiązanie właściwych problemów, a rozmowa zawsze kończy się lepiej”, mówi. Upewnij się, że Twoje działania wzmacniają twoje słowa, dodają tygodni. „Mówienie” słyszę cię”, gdy bawisz się smartfonem, jest obraźliwe.”
oddaj coś
jeśli rozpoczynasz rozmowę, która „postawi drugą osobę w trudnym miejscu lub odbierze jej coś”, zadaj sobie pytanie: „czy jest coś, co mogę oddać?”mówi Weeks. Jeśli, na przykład, zwalniasz kogoś, z kim pracowałeś przez długi czas”, możesz powiedzieć: „napisałem coś, co moim zdaniem jest dla Ciebie mocną rekomendacją; czy chciałbyś to zobaczyć?”Jeśli chcesz powiedzieć szefowi, że nie możesz podjąć się konkretnego zadania, zaproponuj realną alternatywę. „Bądź konstruktywny” – mówi Manzoni. Nikt nie chce problemów.”Proponowanie opcji” pomaga drugiej osobie zobaczyć wyjście, a także sygnalizuje szacunek.”
zastanów się i ucz się
po trudnej rozmowie warto” zastanowić się ex post ” i zastanowić się, co poszło dobrze, a co nie, mówi Manzoni. „Zastanów się, dlaczego miałeś pewne reakcje i co mogłeś powiedzieć inaczej.”Weeks zaleca również obserwowanie, jak inni radzą sobie z takimi sytuacjami i naśladowanie ich taktyki. „Naucz się rozbrajać, naśladując to, co widzisz”, mówi. „Dobrze radzenie sobie z trudną rozmową to nie tylko umiejętność, to akt odwagi.”
Zasady do zapamiętania
Do:
- rób regularne przerwy w ciągu dnia; im bardziej jesteś spokojny i skoncentrowany, tym lepiej radzisz sobie z trudnymi rozmowami, gdy się pojawiają
- zwolnij tempo rozmowy — pomaga Ci to znaleźć właściwe słowa i sygnalizuje swojemu odpowiednikowi, że słuchasz
- znajdź sposoby na konstruktywność, sugerując inne rozwiązania lub alternatywy
nie:
- wiadomości, które musisz dostarczyć jako „trudna rozmowa” w twoim umyśle; zamiast tego ramuj dyskusję w pozytywnym lub neutralnym świetle
- zawracaj sobie głowę pisaniem skryptu dla tego, jak chcesz, aby dyskusja przebiegła; zanotuj notatki, jeśli to pomoże, ale bądź otwarty i elastyczny
- Zignoruj punkt widzenia drugiej osoby-zapytaj swojego odpowiednika, jak widzi problem, a następnie poszukaj nakładania się między twoimi perspektywami
Case Study # 1: Być jasne, bezpośrednie i bez emocji
Tabatha Turman, założycielka i dyrektor generalny Integrated Finance and Accounting Solutions, firmy finansowej z klientami zarówno rządowymi, jak i prywatnymi, wiedziała, że ma problem z pewnym pracownikiem. „Był miłym człowiekiem i pracował wiele godzin, ale jego produktywność była problemem”, mówi. „Nie pasował do pozycji, na której był.”
ona i jej zespół próbowali wielu interwencji — w tym kazanie mu pracować z profesjonalnym trenerem — ale po sześciu miesiącach musiała podjąć działania. „Kopaliśmy puszkę po drodze, ale zdałem sobie sprawę, że będę musiał być tym złym.”Musiała go zwolnić.
Tabatha bała się dostarczać wiadomości. „Naprawdę lubiłam tę osobę”, mówi. „Jesteśmy małą firmą i wszyscy bardzo blisko—wiesz o rodzinach ludzi i słyszysz o ich wakacjach. W tym samym czasie każdy gra na pozycji w drużynie i jedno słabe ogniwo może go zniszczyć.”
aby porozmawiać, Tabatha odwołała się do swojego 20-letniego doświadczenia jako oficer w armii. „Dorastałam w środowisku wojskowym, gdzie nie ma blefu”, mówi. „Kiedy jesteś w pracy, jesteś w pracy. Musisz być silna dla ludzi wokół ciebie i zabrać z tego swoje uczucia.”
jej słowa były proste. Powiedziała pracownikowi, że ” nie pasuje.”Wyjaśniła, że firma zatrzyma go do końca miesiąca, a następnie podała szczegóły dotyczące odprawy. Tabatha mówi, że podczas gdy pracownik „nie był zadowolony”, wziął zwolnienie ” jak policjant.”
mimo, że nie okazywała emocji podczas spotkania, Tabatha nadal mówi, że rozmowa” pozostaje ” w jej umyśle dzisiaj. „Nadal czuję się źle, że to nie wyszło, ale to nie było w porządku”, mówi. „Musieliśmy iść dalej.”
Case Study #2: postaw się we właściwym nastroju i pokaż empatię
jako dyrektor ds. personalnych w Booz Allen Hamilton, Betty Thompson, jest przyzwyczajona do trudnych rozmów. Ostatnio, na przykład, musiała powiedzieć odnoszącemu sukcesy, długoletniemu pracownikowi, że jego pozycja została wyeliminowana.
„z czasem jego rola stała się mniej istotna dla organizacji”, mówi. „Były też problemy bliskości – jego zespół był po jednej stronie kraju, ale on był po drugiej stronie. To już nie miało zadziałać.”
Betty zdecydowała, że wiadomość najlepiej będzie przekazać nie w jednej rozmowie, ale w serii wielu dyskusji w ciągu kilku miesięcy. „Nie chciałam się spieszyć”, mówi. „To był proces.”
zanim jeszcze poruszyła temat z pracownikiem, przypomniała sobie o swoich dobrych intencjach. „Trzeba mieć odpowiednią energię wchodzącą w coś takiego. Jeśli pochodzisz z miejsca frustracji – co może się zdarzyć, jesteśmy tylko ludźmi-nie będzie to konstruktywna rozmowa. Musisz pomyśleć: „jaki jest najlepszy sposób, aby ta osoba usłyszała wiadomość?””
jej pierwszym krokiem było siedzenie z pracownikiem, aby zapytać, jak mu się układa. „Chciałam wiedzieć, jakie ma frustracje” – mówi. „Chciałem, żeby spojrzał w lustro, a nie szturchał go w oczy.”
Po tym, jak przemówił, zaproponowała własne spojrzenie na problem. Początkowo był Defensywny, ale za drugim razem, gdy się odezwali, zgodził się, że jest problem.
Po zakończeniu rozmowy pracownik zdecydował się opuścić firmę. Świetnie rozmawiali, a nawet zakończyli rozmowę uściskiem. „Wiedział, że mi zależy”, mówi.