에 코치와 함께 작동 지도자들과 팀 내가 종종하게 나의 클라이언트에게 묻는지 여부에 관여하는 직장십시오. 더 자주는 아니지만,그들은”물론 아닙니다!”그들이 그런 질문을 받았다는 것을 모욕 당했다는 것을 나타내는 그들의 얼굴에 표정으로.
그 때 내가 그들에게 여부는 그들이 지금까지 참가에서”확인 탐험은”—그들이 그것에 의하여 1)묻는 동료인지 확인하는 자신의 부정이나 도전적인 경험을 가진 세 번째는 동료 존재하지 않습니다,또는 2)영와 유사한 라인의 확인 문의에서 다른 동료에 대한 세 번째는 동료 존재하지 않습니다,가장 인정하는 것 이것은 사실,일정 부분의 자신의 일상 생활이다.
는 지도자들과 팀을 고려할 수 있습니다 이 행동하고 무고한”불 증기를”나보다 전략적인”확인하는 성능 데이터를,”내가 그것을 고려의 양식 직장십시오.그러나 그것은 나만이 아닙니다. 작가 낸시 Kurland 사 희망 Pelled,그들의 연구에서는 종이,전달하는 말씀:으로 모형의 소문과 전원,직장에서 험담을 정의하기:”비공식적 평가는 이야기 조직에 일반적으로 사이에서 보다는 더 이상이 몇 개인에 관한 다른 회원의 조직 존재하지 않습니다.”당신이 생각할 때는 방법에 대해 자주 당신의 직장에 대화는 1)비공식적인(“나는 정보를 보호하기 위해 노력하고 Linda office”);2)평가(“방법을 논의하기 어려운 그것은 적절한 응답을 얻을서 덕 회계”);3)중에서 보다는 더 이상이 몇 개인(“…그리고 마시의 여행을 떠나보세요.”);그리고 4)존재하지 않는 그 조직의 다른 구성원에 대해서(“Doug 는 물론 그의 책상에있다!”),당신은 시작될 수 있습을 실현하는 방법을 자주 당신에 참여 가십,그리고에 기여하고 가십의 파괴적 효과.
무엇처럼? 다음과 같 침식의 신뢰,감정을 상하게 감소,사기,손상 평판,감소된 개인적이고 전문적인 신뢰성,증가 불안,분열,그리고 마찰.
험담의 높은 비용에도 불구하고,그것에 종사하는 드라이브는 강하다. Dr. 페 기 클라이드는,연구하는 심리학자 및 심리학 교수로 코넬 대학에서의 웨일 의과 대학을 쓰는”인류 학자들이 말하는 인간의 역사를 통해 험담이 되었습 방법을 채권과 다른 사람들도 공구를 격리하지 않는 사람들을 지원하는 그룹이다.”
이야기 하나 더 많은 동료들이 얼마나 열심히 노력하고 그것을 얻을 수 더 그 회계에게 적절한 응답을 만의 느낌을 연결을 다른 사람과 함께 어려움을 겪고 우리의 부족이었습니다. 그 마찬가지로 좌절하여 더 그로 치료에서-그룹 편애,일반적이고 센트럴의 측면 인간의 행동을,그것에 의하여 사람들이 행동을 더 pro-사회적으로 회원의 자신의 그룹이 상대적인 그 밖의 그룹입니다.
소문은 또한 수단의 배출에 대한 사람들을 꺼려하는 직접 피드백을 제공하거나 어려운 대화를 자신의 동료. 내가에서 인용된 내 HBR 문서,때를 건너뛰기 어려운 대화를,”에서 2013 년 글로비스의 조사는 200 개 이상의 전문가들의 주제에 어려운 대화를…자의 80%보고는 이런 대화를 했다는 자신의 직업의 일부를 절반 이상이 나타들처럼 생각하지 않았다 그들은 적절한 방법에 대한 교육을 실시합니다.”
는 누군가에게 말해,모든 사람도 한 사람이 다른 동료가 없을 듣고 피드백을 제공,그의 혹은 그녀의 관점에 참여하는 공동 문제를 해결,당신은 당신을 훼손하의 혜택을 오픈,정직한 관계 및 의견이 풍부한 문화입니다.
마지막으로,우리는 우리가 사용하십하는 방법으로 수집하는 증거를 확인 우리의 믿음을 만족하는 우리의 확인 바이어스—보는 추세에 대한 정보를 확인 우리가 무엇을 이미 믿는 사실이다. 에 의해 검사에서 동료지에 대해 그녀는 너무,경험 덕으로도,우리를 얻을 확인에 대한 우리의 기존의 신념을 가지고 오는 만족에서는”오른쪽”에 대한 덕. 로스 글 레이저를 설명에서 그녀의 문서,당신의 두뇌에 매혹되고,오른쪽의 홍수 아드레날린과 도파민을 함께 느낌이 될 수 있는 솔직한 중독성이 있습니다.
고려하고 어떻게 만족스러운 그것은 바로,어떻게 우리가 유혹을 제공하지 않도록 직접적인 피드백과 데 어려운 대화를,그리고 어떻게 종종 우리가 추구하는 확인을 위해 무엇을 우리는 이미 우리가 생각하는 어려울 수 있습니다 습관을 중단하여 소문으로 선동하거나 받는 사람입니다. 그럼에도 불구하고,거기에 여러 가지 전략을 당신과 당신의 팀이 참여 중지에서 뭔가 잘못된 것을 느낀 그래서 오른쪽:
1)이름,그것은 피벗. 먼저 가십”가십”이라고 부르면 트랙에서 멈추게됩니다. 는 경우 당신은 매력적인에서”비공식적 평가는 이야기 조직에 일반적으로 사이에서 보다는 더 이상이 몇 개인에 관한 다른 회원의 조직들이 존재하지 않습니다,”—는 경우에 특히 목표를 확인하고 경험이 오히려 보다 건설적인 솔루션을—당신은에 참여하십시오. 당신이 누군가를 호출 할 경우에 그것은,대부분의 사람들이 단계에서 다시 듣고 동료를 말한다,”이 소리를 좋아하십시오. 그게 당신이 의도 한 것입니까?”둘째,질문을 통해 대화를 피벗하십시오.”문제를 확인하는 것이 아니라 코칭,브레인 스토밍 및 문제 해결 대화에만 참여하십시오.
2)자신이나 다른 사람들에게 왜 제 3 의 사람에게 눈치 채고있는 행동에 대해 다른 사람의 확인이 필요한지 물어보십시오. 만약 그것이 정당화하는 자신의 감정을 확인하기 위해,당신은 오른쪽으로,또는 이득에 대한 지원이 당신의 관점을 가져오지 않는 다른 사람으로 대화입니다. 면 그것을 이해할 수 있는 방법에 기여하고 동적 또는 문제로,브레인스토밍 도움이 되는 솔루션,또는 기록에 공식적인 불만에 대한 추가 수사,그리고 그것을 위해 이동합니다.”나에게 문제가 있으면 먼저 말해줘.”라는 정책을 가지고 있음을 사람들에게 알리십시오.”채택하고”그들에게 먼저”정책이 동료들과 함께 할 때는 누군가가 당신에 대해 험담,다른 사람에게”당신은 이미 그녀에게 말했?”이 정책을 상기시키기 위해.4)주변에서 피드백이 풍부한 환경을 조성하십시오. 더 당신은 정상화 피드백을 모두 긍정과 부정,그리고 모두를 주고 받—의 가능성이 적은 사람을 찾는 것입 대체 수단을 표현하는 그들의 좌절감 및 문제입니다. 오히려”절약”의견에 대한 연례 성능 리뷰들에 대해 토론 사람이 무엇을 잘했고,그 또는 그녀가 무엇을 할 수 있는 다르게,일부 의 감독 회의 또는 프로젝트에 보고. 그리고 특히 유용한 피드백을 제공 할 때 사람들에게 긍정적 인 피드백을 줄 수 있는지 확인하십시오—듣기가 어렵더라도.
험담,심지어 다른 이름으로,여전히 파괴적인 커뮤니케이션 전략에 부정적인 영향을 미치는 개인,팀,전체적인 조직입니다. 를 중지하여 그것의 트랙 선택,더 건강하고 유용한 방법 통신의 무엇이 제대로 작동하지 않는지,그리고 매력적인에서 협력적 문제해결,관계 및 조직에서 번성 할 수 있다.