逆境から立ち直る方法

アイデアを簡単に

Michel de Broin、The Arch、2009、超高性能コンクリート、ステンレス鋼、280x472x127cm、Parc Jean Drapeau、モントリオール市のコレクション

物事はハミングしています。 あなたの会社はもはや私たちの計画を把握していません。「または、同じ時期に組織に参加した3人の同僚が昇進のために昇進していますが、そうではありません。または、あなたのチームはレイオフの第3ラウンドで別の良い人を失います。弱い市場またはいいえ、あなたはまだあなたの番号を作る必要がありますが、今はグループの最も非協力的なメンバーの2人に大きく依存する必要があります。

ウェブエクスクルーシブ：再発明に関する特別なセクション

だから、どのように反応しますか？ あなたは怒って失望し、耳を傾ける人にわめき散らし、狂乱していますか？ あなたはそれの冷たい現実を否定しても、あなたは落胆し、犠牲にされ、状況に辞任したと感じていますか？ あなたが想像したことのない方法であなたのスキルや才能を開発する機会を感じるので、おそらく恐怖を帯びた興奮のラッシュを経験しますか？ 真実は、あなたはおそらく挑戦に直面したときにすべてのそれらの方法で反応したでしょう—多分1つの本当に大きな混乱に対処する過程で複数のしかし、あなたの最初の反応が何であれ、挑戦は否定的な経験を生産的な経験に変えること、すなわち回復力で逆境に対抗することです。 心理的回復力は、危機に迅速かつ建設的に対応する能力です。 それは、9/11とハリケーンカトリーナをきっかけに結集したシェルショックを受けた個人や組織のもののような、ほとんどの生存物語の中心的なダイナミ 恐怖、怒り、混乱は深刻な後退の後に私たちを麻痺させる可能性があります。 解決策を生成するのではなく、責任を割り当てることは、あまりにも人間的な傾向です。 さらに悪いことに，わたしたちが助言を求めている人たちは，間違った種類のアドバイスを提供するかもしれません。

心理学の研究の十年は、hardiness、学んだ無力感、対処、および認識様式と健康間の相関関係を含むトピックで、私達のそれぞれが生命の紆余曲折—私達の大部分が主として気づいていないパターンについて考えることの明瞭な、一貫したパターンを有することを確認する。 それはちょうど起こったものを説明するために外傷性の事件から後方に見る無意識の反射であるかもしれません。 そのような分析は確かに有用ですが、強い否定的な感情が私たちの移動を妨げるようになるまでだけです。

私たちは、管理者が逆境についてどのように考えるかを担当することによって、自分自身とチームに高いレベルの回復力を構築できると信じていま 回復力のあるマネージャーは、分析から行動計画（および反応）に迅速に移動します。 逆境が始まった後、彼らは原因指向の思考から応答指向の思考にシフトし、彼らの焦点は厳密に前進しています。 さまざまな企業や業界のリーダーとの仕事では、管理者がこのシフトを効果的に行うために有害事象を見ることができる四つのレンズを特定しました。

制御します。

• 危機が発生したとき、最初にそれを引き起こしたすべての要因を特定しようとするのではなく、今改善できるものを探していますか？

  影響を与えます。あなた自身や他の人の問題の起源を見つけて、あなたの個人的な行動がどのような肯定的な影響を与えるかを特定することに焦点を当てる誘惑を

幅。あなたは危機の根本的な原因が特定であり、封じ込めることができると仮定していますか、それともそれがあなたの人生のあらゆる側面に長い影を投げかけているのではないかと心配していますか？

期間。

• あなたは危機とその影響がどれくらい続くと信じていますか？

最初の二つのレンズは、逆境に対する個人の個人的な反応を特徴づけ、第二の二つは逆境の大きさの彼または彼女の印象をキャプチャします。 管理者は、個人的および職業的な課題、挫折、または失敗に対する本能的な反応を完全に理解するために、すべての四つを考慮する必要があります。

次のページでは、苦難に対処するための反射的ではなく審議的なアプローチについて説明します。 一連の指摘された質問をすることによって、マネージャーは思考の彼らの専有物そして彼らの直接報告の習慣をつかみ、生産的な方法で否定的なでき事 四つのレンズをガイドとして、彼らは危機によって麻痺した感じを停止し、強さと創造性で対応し、彼らの直接報告が同じことを行うのを助けることを学ぶことができます。私たちのほとんどは、何か悪いことが起こったときに私たちの腸と一緒に行きます。

逆境が襲ったとき

私たちのほとんどは、悪いことが起こ 深く根付いた習慣や信念は、私たちのエネルギーを樹液し、建設的に行動することから私たちを保ちます。 人々は一般的に二つの感情的なトラップのいずれかに分類されます。 一つはデフレです。 成功の文字列を着実に行進している誰かが簡単に単独で任意の問題を解決することができ、英雄のように感じるようになることができます。 外傷性の出来事は、その人を現実に戻すことができます。 私たちの間で英雄的ではない人でさえ、逆境は、暗い雲が私たちの目の後ろに落ち着いたかのように、否定的な感情の激しいバーストに触れることが 私たちは自分自身や他の人に失望し、虐待され、落胆し、包囲されていると感じるかもしれません。

それは、米国の自動車部品サプライヤーの主要子会社を率いたAndreaと呼ぶ幹部の場合でした。 彼女は内部論争および会社の石灰化された費用構造の年を我慢した。 しかし、時間をかけて、彼女は戦争の派閥—組合、経営陣、エンジニア、マーケティング担当者—を一緒に持って来ることができ、彼女は古い施設を段階的に廃止し、壊滅的なコストを削減する計画のための広範な承認を得た：すべてのメーカーやメーカーを供給しようとするのではなく、同社はトラック市場に焦点を当てるだろう。 さらに重要なことに、Andreaは、新しい製品ラインと、同社のブランドを活性化させる顧客のための明確な価値提案の周りに皆を集めました。 未来は明るく見えた。

その後、燃料価格が急騰し、経済が押収され、トラック市場のすべてのセグメントからの需要はほぼ一晩蒸発しました。 不況は組織に計り知れない課題をもたらしていた、と彼らの突然は、彼女が胃の中に座っていたかのようにアンドレアの気持ちを残しました。 すべての彼女のハードワーク、困難な会話、および以前の問題を解決するために戦略を立てた後、彼女は彼女のキャリアの中で初めてovermatchedを感じました。 アンドレアは、彼女が勝利の長い歴史を持っていたので、正確に回復力を欠いていました。 もう一つの感情的な罠は犠牲です。

私たちの多くは、有害事象に直面して無力な傍観者の役割を担っています。 “それらの人々は”不幸な立場に私たちを入れている、我々は何度も何度も自分自身（と他の人）を教えてください。 私たちは、他の人からの批判と有用な提案の両方を却下し、私たちが正しいこと、他の誰もが間違っていること、そして誰も私たちを理解していないこ 一方、自己疑いは、私たちは絶望的に状況によって制約を感じさせる、でクリープすることができます。

グレッグ、電子アクセサリー会社のシニアビジネス開発マネージャーは、ちょうどこのように感じました。 彼はいくつかのプロモーションで会社で彼の最初の三年間を通じて航海していました,増加の責任を取って—若い消費者の間でブランドの認知度を構築するための最初の,その後、米国とカナダ全体の大規模な小売業者との新しい関係を構築するための(そして、より多くの棚スペースを獲得するための). しかし、世界的な競争が激化するにつれて、グレッグの同僚や上司は彼に彼のアプローチを再考するように求め、小売店がまだ実行可能な流通チャネルであるかどうかに疑問を呈しました。 ビッグボックスの店舗は、同社のマージンを圧迫していた、と物理的にすべての会社のアカウントをサービスすることは、オンラインオプションと比較して不必要に高価に見えました。 グレッグは彼の同僚の要求に反応し、ますます守備的になり、非常に怒っていました。

これらの物語は、現代の逆境の双頭のヒドラを示しています。 世界的な経済危機、ビジネスのグローバル化、新技術の台頭、深い人口動態の変化—最初に、高度に熟練した経営者は、急速に連続して、彼らは前に見たことがな 落胆して無力感を感じると、彼らは問題から離れ、残念なことに、助けることができるかもしれない人々から離れます。 第二に、これらの管理者が指導のために上司に行ったとしても、彼らは最も可能性の高い不十分なコーチングを受けるだろう。 それは、ハードウォンの成功の彼ら自身の長い波に乗って、ほとんどの監督者が効果的に介入するための共感を欠いているからです。 彼らは、彼らが敗北の影を逃れることにあったほど才能がないと感じる直接報告に助言する方法を知らないかもしれません。 彼らは自分の悪い習慣を認識しない彼らの心理的ストレスを最小限に抑える方法で逆境を扱うことにとてもよく慣れているかもしれません。 （サイドバー”コーチングの回復力を参照してください。”)

回復力の能力

心理学における独立した研究と私たち自身の観察は、逆境から立ち直る能力は、それについての暗黙の信念を明らかにし、解

私たちのほとんどは、困難なエピソードを経験するとき、その原因、大きさ、結果、および期間について迅速な仮定をします。

私たちのほとんどは、 例えば、それが避けられないのか、私たちのコントロールを超えた力の関数なのか、何らかの形でそれを防ぐことができたのかを即座に決定します。 管理者は、この種の反射的思考から、どのように最善の対応をするか、どのような側面を制御できるか、どのような影響を与えるか、危機の幅と期間がどのように封じ込められるかを自問して、”積極的な”思考にシフトする必要があります。 質問の3つのタイプは、彼らがこのシフトを作るのを助けることができます。

質問を指定すると、管理者が介入する方法を特定するのに役立ちます。 質問を視覚化することは、有害事象から、より肯定的な結果に向かって彼らの注意をシフトするのに役立ちます。 協力的な質問は、肯定や意見交換のためではなく、共同の問題解決のために、他の人に手を差し伸べるように促します。 それぞれのタイプの質問は、弾力性のある思考の4つのレンズのそれぞれを明確にすることができます。

一緒に取られて、四つのセットは弾力性の養生法を構成します。 のは、順番に各セットを詳しく見てみましょう。/p>

コントロール。UCLAのBernard Weiner、Cal State Long BeachのJames Amirkhan、Suzanne OuelletteとSalvatore Maddiによる幹部のシカゴ大学の古典的な研究など、複数の研究によると、ストレスの多い状況に対する私たちの反応は、私たちが運動できると信じているコントロールの程度に依存しています。 アンドレアは、彼女がまだ彼女の会社に有意義に貢献できるかどうか、または経済の突然の変化が彼女の制御を超えて状況を動かしたかどうかに苦 グレッグが小売戦略の批判を”仲間を陰謀する”ことに帰し続けた場合、彼は個人的に会社の長期戦略や彼自身の運命に影響を与えるために何ができるかを見ていないかもしれません。 次の質問は、管理者が次に何が起こるかを制御する方法を特定するのに役立ちます。

指定：

この有害事象の経過を変えるために、状況のどの側面に直接影響を与えることができますか？視覚化：

私が最も尊敬するマネージャーはこの状況で何をしますか？

コラボレーション:私のチームの誰が私を助けることができ、その人またはそれらの人々を従事させる最良の方法は何ですか？

私のチームの誰が私を助けることがで

これらの質問をすることの目標は、最終的な行動計画や、チームがどのように反応するべきかをすぐに理解することではありません。 むしろ、それは可能性を生み出すことです—訓練された具体的な方法で、何が行われるかの目録を開発することです。 （質問の次のセットはマネージャーがされるものが輪郭を描くのを助けることができる。）アンドレアは、これらの三つの質問を自分自身に尋ねた場合、彼女は、たとえば、業界で新興の安全性と燃費デバイスの周りに会社を結集する機会を特定 同様に、グレッグが運動を行っていた場合、彼はかつて彼の指導者が彼に言ったことを伝えることができたかもしれません：”それは私が正しいか間違っ それは会社のために何が最善かについてです。「それを念頭に置いて、Gregは、他の市場投入アプローチを評価するために同僚やチームメンバーに手を差し伸べることの利点を明確に見たかもしれません。 彼が小売業を構築するために適用していた創意工夫と仕事の倫理は、次の偉大な戦略を考案することになっている可能性があります。

影響を与えます。私たちが物事を好転させることができるかどうかについての私たちの信念に関連するのは、否定的な出来事の原因についての私たちの仮定です。 グレッグは、彼の小売流通戦略の批判は、彼のアプローチの可能性のある欠点ではなく、彼の”競争力のある、パワー空腹の”同僚に起因しています。 彼は自分の道から抜け出すにはあまりにも深く防御に陥っていた。 アンドレアは、これまでに出会ったことのない挑戦や、個々のイニシアチブと努力を覆した力に直面して無力だと感じました。 デフレや被害に屈するのではなく、経営者はイベントの結果にどのように影響するかに熱心に焦点を当てることができます。

を指定します:この状況に最も直接的で肯定的な影響を与えるために、どのようにステップアップできますか？

視覚化：

私の努力は私の周りの人にどのような肯定的な効果をもたらすでしょうか？

協力：

どのように私は戻ってぶら下がっている人々の努力を動員することができますか？

彼がこれらの質問に焦点を当てていたなら、グレッグは単に自分のアカウントを破棄し、彼の戦略が誤っていることを認めるように頼まれていたのではなく、組織の変更努力の潜在的なプレーヤーとしてキャスティングされていたのを見ていたかもしれない。 彼は、彼の評価が現状を検証したか、誰もまだ考えていなかった解決策につながったかにかかわらず、彼のビジネス開発戦略を公然と厳密に評価す そして、彼はマーケティング戦略上の他の入力を勧誘することによって、彼が会社に入社したときに彼がとても大切起業家文化を再燃させた可能性が 彼女の部分については、アンドレアは、彼女の会社の運命は経済状況に依存していることをあまりにもよく知っていた—しかし、彼女は市場の失敗への彼の反応が組織を活性化させるかもしれない方法を見ることができませんでした。 これらの質問は彼女を助けたかもしれない。

幅。私たちが後退に遭遇したとき、私たちはその原因が状況に固有のものであるか、私たちが触れるすべてを汚す毒のように、より広く適用可能であると 回復力を高めるためには、管理者は原因の範囲について心配するのをやめ、代わりに被害を制限する方法に焦点を当てる必要があります。 これらの質問は、混乱の真っ只中に機会を強調することさえあります。この有害事象の潜在的な欠点を10％でも減らすにはどうすればよいですか？

指定：

この有害事象の潜在的な欠点を10％でも減らすにはどうすればよいですか？

指定：在的な逆さまを最大化するために何ができますか-10％でさえ？

可視化:

このイベントに取り組むことによって、私のチームと私はどのような強みとリソースを開発しますか？

コラボレーション：

私たち一人一人が自分で何ができるのか、そして集団で何ができるのか、被害を封じ込め、状況を機会に変えるために？

これらの質問は、アンドレアが二つのコア目標を達成するのに役立っている可能性があります。 トラック販売の急落の影響を際限なく再検討するのではなく、彼女と彼女のチームが経済危機を利用して会社の製造プロセスを再構成することがで そして、組織への被害がどれほどひどく広範であったかに固執するのではなく、より厳しい資源、より選択的な顧客、より厳しい政府の精査に直面して繁栄している新しい受領後の規範を想像していたかもしれません。 グレッグは彼が小売りの作戦の再評価の同等者そしてチーム-メンバーを従事させることによって競争相手のマーケティングの作戦についての貴重なリー

期間。

職場でのいくつかの苦難は、目の前で終わりを持っていないように見える—四半期後の業績不振、異なるレベルで、会社のさまざまな部分で人々の間 しかし、持続時間についての質問は、そのような暴走悪夢にブレーキをかけることができます。 しかし、ここでは、目的の結果を想像することから始めることが重要です。この逆境の向こう側で人生をどのように見せたいですか？

視覚化：

この逆境の向こう側で人生をどのように見せたいですか？

視覚化：

その方向に移動するには、次の数分または数時間で何ができますか？

指定：

その方向に移動するには、次のようにします。

指定：

コラボレーション：

チームとしてどのような一連のステップをまとめることができ、どのようなプロセスを開発し、採用することができますか？