リーダーやチームとの私のコーチングワークでは、私は頻繁に彼らが職場のゴシップに従事するかどうか私のクライアントに尋ねます。 多くの場合、彼らは答えます、”もちろんそうではありません！”彼らはそのような質問をされていることを侮辱されていることを示している自分の顔を見て。
しかし、彼らが”確認遠征”に参加したことがあるかどうかを尋ねると、1）同僚に自分の否定的な経験や挑戦的な経験を確認するように頼んだり、2）他の同僚からの同様の確認照会を歓迎したり、これは実際には日常の仕事生活の規則的な部分であることを認めている。
リーダーやチームは、この行動を無実の”蒸気を吹き飛ばす”またはより戦略的な”パフォーマンスデータを確認する”と考えるかもしれませんが、私はそれを職場のゴシップの一形態と考えています。しかし、それは私だけではありません。
しかし、それは私だけではありません 著者のNancy KurlandとLisa Hopeは、研究論文の中で、職場におけるゴシップと権力のモデルに向けて、ゴシップを次のように定義しています。「組織内の非公式で評価的な話、通常は少数の個人の間で、存在しないその組織の別のメンバーについて。”あなたの職場の会話がどのくらいの頻度であるかを考えるとき1）非公式（”私はリンダのオフィスでぶらぶらしています”）;2）評価的（”会計のダグからタイムリーな応答を得ることがいかに難しいかを議論する”）;3）少数の個人以下の間で（”…そしてMarciもここにいる。”）;そして4）存在しないその組織の別のメンバーについて（”ダグはもちろん、彼の机にいる！”）、あなたはゴシップに従事し、ゴシップの有害な影響に貢献しているどのくらいの頻度を実現するために開始するかもしれません。何が好きですか？
何が好きですか？
信頼の侵食のように、感情を傷つけ、士気を低下させ、評判を傷つけ、個人的および専門的な信頼性を低下させ、不安、分裂、および消耗を増加させた。
ゴシップのコストが高いにもかかわらず、それに従事するドライブは強いです。 コーネル大学のWeill Medical Collegeの研究心理学者で心理学の教授であるPeggy Drexler博士は、「人類学者は、人類の歴史を通して、ゴシップは他の人と結びつく方法であり、グループを支持していない人を隔離するためのツールでさえあると言います。”
ダグにタイムリーな対応をさせることがいかに難しいかについて、一人以上の同僚と話すことは、ダグの応答性の欠如に苦しんでいる他の人との 同様にダグに不満を抱いている人たちは、グループ内の好意、人間の行動の共通の中心的な側面でお互いを扱い、人々はグループ外の人と比較して自分のグルー
ゴシップは、直接フィードバックを与えることに消極的であるか、同僚との困難な会話を持っている人のための通気の手段でもあります。 私がHBRの記事で引用したように、「難しい会話をスキップするとき」、「難しい会話をテーマにした200人以上の専門家を対象とした2013年のグロービス調査では、回答者の80%がこれらの会話が自分の仕事の一部であると報告し、半数以上が効果的に行動する方法について十分なトレーニングを受けているように感じていないと回答しました。”
フィードバックを聞いて、彼または彼女の視点を提供し、共同の問題解決に従事するためにそこにいない別の同僚について、誰も、誰も、あるいは一人に話をすることによって、あなたはオープンで正直な関係とフィードバックが豊富な文化の利点を損なうされています。
最後に、私たちはゴシップを私たちの信念を確認する証拠を収集する方法として使用し、確認バイアス—私たちがすでに真実であると信じている 彼女は、あまりにも、応答が遅いとしてダグを経験するかどうかについての同僚とチェックインすることにより、我々は我々の既存の信念のための確認 そして、Judith Glaserが彼女の記事で説明しているように、あなたの脳は正しいことに夢中になっています、右を感じることに伴うアドレナリンとドーパミンの洪水は実に中毒性になる可能性があります。
それが正しいことがどれほど満足しているか、直接フィードバックを与えたり、難しい会話をしたりすることを避けるように誘惑されているか、 それにもかかわらず、あなたとあなたのチームが間違ったことに従事するのをやめるのを助けるいくつかの戦略があります：
1）名前を付けてピボッ まず、ゴシップを”ゴシップ”と呼んで、そのトラックでそれを停止します。 あなたが”組織内の非公式で評価的な話、通常は少数の個人の間で、存在しないその組織の別のメンバーについて”—特に目的が建設的な解決策を得るのではなく、あなたの経験を確認することであるならば、あなたはゴシップに参加しています。 あなたがそれを誰かに電話すると、ほとんどの人は同僚が”これはゴシップのように聞こえる”と言うのを聞いて後退します。 それはあなたが意図したことですか？”第二に、質問によって会話をピボット、”どのように私はあなたがより良い結果を得るのを助けることができますか？”コーチング、ブレーンストーミング、問題解決の会話にのみ従事する-問題を確認するものではありません。2）あなたが第三者に気づいている行動について他の人の確認が必要な理由を自分自身や他の人に尋ねます。
2）あなたが他の人に気づいている あなたの気持ちを正当化したり、あなたが正しいことを確認したり、あなたの視点を支持したりする場合は、他の人を会話に連れて行かないでくださ 動的または問題にどのように貢献しているのかを理解したり、有用な解決策をブレインストーミングしたり、さらなる調査のために正式な苦情を
3）あなたが”私に問題がある場合は、最初に教えてください。”あなたの同僚との”それらに最初に言う”方針を採用し、誰かが誰か他の人についてのゴシップとの近づくとき、尋ねなさい”既に彼女に言ったか。”このポリシーのそれらを思い出させるために。
4）あなたの周りのフィードバックが豊富な環境を作成します。 より多くのあなたがフィードバックを正規化—正と負の両方、および与えると受信の両方—可能性が低い人々は彼らの不満や懸念を表現するための代替手段を探すことになります。 毎年のパフォーマンスレビューのためのフィードバックを”保存”するのではなく、誰かがうまくやったこと、そして彼または彼女が異なって何ができるかにつ そして特に有用なフィードバックを提供するとき人々に正帰還を与えることを確かめなさい—聞くことは困難であっても。
ゴシップは、他の名前であっても、個人、チーム、組織全体に悪影響を与える破壊的なコミュニケーション戦略です。 そのトラックでそれを停止し、働いていないものを通信する健康的で、より有用な方法を選択し、共同の問題解決に従事することにより、関係や組織が繁栄することができます。