ötlet röviden
pszichológiai ellenálló képesség-a képesség, hogy gyorsan és konstruktívan reagáljon egy válságban-nehéz lehet gyülekezni, ha a menedzser megbénult a félelem, a harag, a zavartság, vagy a tendencia, hogy hozzárendelni hibás.
A rugalmas vezetők gyorsan áttérnek a végtelenül boncoló traumatikus eseményekről a várakozásra, meghatározva az új realitások alapján a legjobb cselekvési irányt. Tisztában vannak a válság méretével és terjedelmével, valamint azzal, hogy milyen mértékű ellenőrzés és hatásuk lehet egy rossz helyzetben.
a szerzők leírják a rugalmassági rendszert —egy sor hegyes kérdést, amelyek célja, hogy segítsék a vezetőket a negatív válaszok kreatív, találékonyakkal való helyettesítésében, valamint a valódi vagy észlelt akadályok ellenére előrelépni.
a dolgok zümmögő mentén, majd: a felső ügyfél kéri, és azt mondja, “mi váltás szállítók, kezdve jövő hónapban. Attól tartok, a cége már nem foglalkozik a terveinkkel.”Vagy három kollégák, akik csatlakoztak a szervezethez, egy időben tett, vagy promóciót—, de te nem. Vagy a csapat veszít egy másik jó ember egy harmadik létszámleépítésről; gyenge piacokon, vagy nem, még kell, hogy a számok, de most, hogy erősen támaszkodik a két hajlandó együttműködni a csoport tagjai.
Web Exclusive: speciális szakasz az Újrabefektetésről
tehát hogyan reagál? Dühös vagy és csalódott, ranting és dühöngő, hogy bárki, aki hallgatni? Úgy érzi, hogy megvetik és áldozatul esnek, lemond a helyzetről, még akkor is, ha tagadja annak hideg valóságát? Vagy azt tapasztalja, hogy a rohanás az izgalom-talán tinged félelem – mert úgy érzi, a lehetőséget, hogy fejlessze a készségek, tehetségek oly módon, amit soha nem képzelt? Az igazság az, akkor valószínűleg reagált minden ilyen módon, amikor szembesül egy kihívás—talán még kerékpározás keresztül több érzelmi állapotok során foglalkozik egy igazán nagy rendetlenség.
bármi legyen is a kezdeti reakciója, a kihívás az, hogy a negatív élményt produktívvá alakítsuk—vagyis a ellenállóképességgel szembeni hátrányokat. A pszichológiai ellenálló képesség az a képesség, hogy gyorsan és konstruktívan reagáljunk a válságokra. Ez egy központi dinamika a legtöbb túlélési történetben, mint például a 9/11-es hurrikán és a Katrina hurrikán nyomán összegyűlt shell-sokkos egyének és szervezetek. A rugalmasságot azonban több okból is nehéz összeszedni: a félelem, a harag és a zűrzavar megbéníthat minket egy súlyos visszaesés után. A hibás hozzárendelés ahelyett, hogy megoldásokat generálna, túlságosan emberi tendencia. Ami még rosszabb, azok, akikhez tanácsért fordulunk, pontosan rossz tanácsot adhatnak nekünk.
több Évtizedes kutatás, pszichológiai témákban, beleértve a terep, tanult tehetetlenség, a megküzdés, az összefüggés kognitív stílus, egészségügyi, megerősíti, hogy mindenkinek van egy határozott, következetes minta a gondolkodás az élet fordulat—egy minta, amely a legtöbben nagyrészt tisztában. Lehet, hogy eszméletlen reflex, hogy visszatekintjen a traumás eseményektől, hogy elmagyarázza, mi történt. Az ilyen elemzés természetesen hasznos lehet, de csak addig a pontig, ahol az erős negatív érzelmek megakadályozzák a továbblépést.
hisszük, hogy a vezetők képesek magas szintű rugalmasságot építeni magukban és csapataikban azáltal, hogy átvállalják a csapások gondolkodását. A rugalmas vezetők gyorsan áttérnek az elemzésről egy cselekvési tervre (és reakcióra). A csapások kezdete után az OK-orientált gondolkodásról a válaszorientált gondolkodásra váltanak, fókuszuk szigorúan előre. A különböző vállalatok és iparágak vezetőivel végzett munkánk során négy lencsét azonosítottunk, amelyeken keresztül a vezetők megtekinthetik a nemkívánatos eseményeket, hogy hatékonyan hajtsák végre ezt a váltást.
ellenőrzés.
- amikor egy válság eléri, akkor azt keresi, amit most javíthat, ahelyett, hogy megpróbálná azonosítani az összes tényezőt—még azokat is, amelyek az Ön irányításán túl vannak—, ami elsősorban okozta?
hatás.
- elkerülheti a kísértést, hogy megtalálja a probléma eredetét magadban vagy másokban, ahelyett, hogy azonosítaná, milyen pozitív hatásai lehetnek a személyes cselekedeteinek?
szélessége.
- feltételezzük, hogy a válság kiváltó oka specifikus, és megfékezhető, vagy aggódsz, hogy hosszú árnyékot vethet az életed minden aspektusára?
időtartam.
- mennyi ideig tart a válság és annak következményei?
az első két lencse jellemzi az egyén személyes reakcióját a csapásokra, a második kettő pedig megragadja a csapások nagyságáról alkotott benyomásait. A vezetőknek mind a négyet meg kell fontolniuk, hogy teljes mértékben megértsék a személyes és szakmai kihívásokra, kudarcokra vagy kudarcokra adott ösztönös válaszaikat.
a következő oldalakon egy megfontolt megközelítést fogunk leírni, nem pedig reflexív megközelítést a nehézségek kezelésére – amit rugalmassági kezelésnek nevezünk . Egy sor hegyes kérdés feltevésével a vezetők megérthetik saját és közvetlen jelentéseik gondolkodási szokásait, és produktív módon segíthetik a negatív események újragondolását. A négy lencsével, mint útmutatóval megtanulhatják, hogy ne érezzék a válság bénulását, erősséggel és kreativitással reagáljanak, és segítsék közvetlen jelentéseiket is.
amikor a csapások sztrájkolnak
a legtöbbünk a bélünkkel megy, amikor valami rossz történik. A mélyen gyökerező szokások és hiedelmek elszívják az energiánkat, és megakadályozzák, hogy konstruktívan cselekedjünk. Az emberek általában két érzelmi csapda egyikébe esnek. Az egyik a defláció . Valaki, aki folyamatosan haladt át egy sor sikerek könnyen jön, hogy úgy érzi, mint egy hős, képes megoldani minden problémát egymaga. Egy traumatikus esemény visszavetheti ezt a személyt a valóságba. Még a kevésbé hősies köztünk is, a csapások megérinthetik a negatív érzelmek intenzív kitörését-mintha egy sötét felhő telepedett volna a szemünk mögött, ahogy az egyik menedzser leírta. Lehet, hogy csalódottnak érezzük magunkat magunkban vagy másokban, rosszul bánunk és elkeseredünk, sőt ostromlottak is vagyunk.
Ez volt a helyzet egy executive fogjuk hívni Andrea, aki élén egy nagy leányvállalata egy amerikai autóipari beszállító. Több éves belső civakodással és a cég meszesedő költségszerkezetével állt elő. De idővel ő is sikerült, hogy a háborúzó—szakszervezetek, menedzsment, mérnök, marketingesek,—együtt, ő pedig szerzett széles körű jóváhagyási a terv, hogy fokozatosan régi létesítmények, valamint csökkenti a bénító költségek: Ahelyett, hogy megpróbálnám, hogy a kínálat minden, hogy a gyártó, a cég középpontjában a teherautó-piac. Még ennél is fontosabb, hogy Andrea egy új termékcsalád köré csoportosított mindenkit, és egyértelmű értékajánlatot tett az ügyfelek számára, amely megfiatalítja a vállalat márkáját. A jövő fényesnek tűnt.
ezután az üzemanyagárak az egekbe szöktek, a gazdaság fellendült, a teherautó-piac minden szegmenséből származó kereslet szinte egyik napról a másikra elpárolgott. A recesszió kifürkészhetetlen kihívásokat hozott a szervezetnek, és hirtelen úgy érezték Andreát, mintha a gyomrába szorították volna. Kemény munkája, nehéz beszélgetései és a korábbi problémák megoldásának stratégiája után először érezte magát túlszárnyalva—karrierje során. Andrea éppen azért hiányzott a rugalmasságból, mert hosszú története volt a győzelmeknek.
a másik érzelmi csapda az áldozattá válás . Sokan közülünk vállalja a tehetetlen szemlélő szerepét egy kedvezőtlen esemény előtt. “Ezek az emberek” szerencsétlen helyzetbe hoztak minket, újra és újra elmondjuk magunknak (és másoknak). Elutasítjuk mind a kritikát, mind a hasznos javaslatokat másoktól, és eltekintünk attól, hogy megerősítsük, hogy igazunk van, mindenki más téved, és senki sem ért meg minket. Közben, az önbizalom-kétség kúszik be, reménytelenül korlátozva érezzük magunkat a körülmények miatt.
Greg, egy elektronikus kiegészítők Társaságának vezető üzletfejlesztési vezetője így érezte magát. Első három évét számos promócióval töltötte a cégnél—egyre nagyobb felelősséget vállalva-először a márka tudatosságának növelése a fiatalabb fogyasztók körében, majd új kapcsolatok kiépítése (és több polcterület megszerzése) az Egyesült Államok és Kanada Nagy kiskereskedőivel. De ahogy a globális verseny felmelegedett, Greg társai és felettesei megkérték, hogy gondolja át a megközelítését, és megkérdőjelezték, hogy a kiskereskedelmi üzletek továbbra is életképes értékesítési csatorna-e. A Big-box áruházak szorították a cég árrését, és fizikailag úgy tűnt, hogy a cég összes számlájának karbantartása szükségtelenül drága az online lehetőségekhez képest. Greg úgy reagált kollégái kérésére, hogy egyre inkább védekező és rendkívül dühös lett.
ezek a történetek illusztrálják a kortárs csapások kétfejű hidra-ját. Először is, a magasan képzett vezetők gyors egymásutánban szembesülnek azokkal a kihívásokkal, amelyeket még soha nem láttak—világméretű gazdasági válság, az üzleti globalizáció, az új technológiák növekedése, mély demográfiai változások. Elkeseredettnek és tehetetlennek érzik magukat, elfordulnak a problémától, és sajnos azoktól, akik esetleg tudnak segíteni. Másodszor, még akkor is, ha ezek a vezetők útmutatásért mentek a főnökeikhez, valószínűleg nem megfelelő coachingot kapnak. Ennek oka az, hogy a legtöbb felügyelő, a saját hosszú, nehezen nyert sikereinek hullámán lovagolva, hiányzik az empátia, hogy hatékonyan beavatkozzon. Lehet, hogy nem tudják, hogyan kell tanácsot adni a közvetlen jelentéseknek, amelyek úgy érzik, hogy nem annyira tehetségesek, mint a vereség árnyékának elkerülésében. Lehet, hogy annyira jól hozzászoktak a csapások kezeléséhez olyan módon, hogy minimalizálják pszichológiai stresszüket, hogy nem ismerik fel saját rossz szokásaikat. (Lásd az oldalsávot ” Coaching rugalmasság .”)
az ellenálló képesség képessége
független pszichológiai tanulmányok és saját megfigyeléseink arra utalnak, hogy a képesség, hogy visszapattan a balsorstól függ feltárása és untangling egy implicit hiedelmek róla—és változó, hogyan reagál.
legtöbbünk, amikor egy nehéz epizódot tapasztalunk, gyors feltételezéseket tesz annak okairól, nagyságáról, következményeiről és időtartamáról. Azonnal eldöntjük például, hogy elkerülhetetlen volt-e, a befolyásunkon kívüli erők funkciója, vagy valahogy megakadályozhattuk volna. A vezetők kell, hogy változik ez a fajta reflexív gondolkodás, hogy “aktív” gondolkodom, hogyan lehet a legjobban reagál, azt kérdezik maguktól, mi szempontok képesek irányítani, milyen hatással lehet, továbbá, hogy a szélessége, valamint időtartama a válság lehet, hogy foglalt. Háromféle kérdés segíthet nekik ebben a váltásban.
a kérdések meghatározása segít a vezetőknek a beavatkozás módjainak azonosításában; minél konkrétabbak a válaszok, annál jobb. A kérdések vizualizálása segít elterelni a figyelmüket a nemkívánatos eseményről és a pozitívabb eredmény felé. Az együttműködő kérdések arra késztetik őket, hogy másokhoz forduljanak—nem megerősítésre vagy sajnálkozásra, hanem közös problémamegoldásra. Minden típusú kérdés tisztázhatja a rugalmas gondolkodás mind a négy lencséjét.
együttesen a négy készlet alkotja a rugalmassági rendszert. Vessünk egy közelebbi pillantást az egyes készletekre.
ellenőrzés.
több tanulmány szerint-köztük Bernard Weiner, az UCLA, és James Amirkhan, a Cal State Long Beach, valamint a klasszikus University of Chicago tanulmány vezetői által Suzanne Ouellette és Salvatore Maddi-a reakciók stresszes helyzetek mértékétől függ az ellenőrzés hisszük gyakorolni. Andrea azzal küzdött, hogy képes-e továbbra is érdemben hozzájárulni cégéhez, vagy hogy a gazdaság hirtelen változásai túlmutattak-e a helyzeten. Ha Greg továbbra is kritikát tulajdonít a kiskereskedelmi stratégiájának a “társak cselszövésének”, akkor valószínűleg nem látja, mit tehet személyesen a vállalat hosszú távú stratégiájának vagy saját sorsának befolyásolására. A következő kérdések segíthetnek a vezetőknek azonosítani a következő események ellenőrzésének módját:
megadása:
a helyzet milyen aspektusait tudom közvetlenül befolyásolni ennek a káros eseménynek a megváltoztatásához?
vizualizáció:
mit tenne a menedzser, akit leginkább csodálok ebben a helyzetben?
együttműködés:
ki tud segíteni a csapatomban, és mi a legjobb módja annak, hogy bevonjuk ezt a személyt vagy azokat az embereket?
a kérdés feltevésének célja nem az, hogy végleges cselekvési tervet vagy azonnali megértést készítsen arról, hogy a csapatnak hogyan kell reagálnia. Inkább az, hogy lehetőségeket teremtsünk-fegyelmezett és konkrét módon fejlesszünk ki egy leltárt arról, hogy mit lehet tenni. (A következő kérdéssor segíthet a vezetőknek felvázolni, hogy mit fognak tenni.) Volt Andrea kérdezte magában ezt a három kérdést, lehet, hogy azonosítottak egy lehetőséget, hogy, mondjuk, rally a cég körül kialakuló biztonsági, valamint az üzemanyag-hatékonyság eszközök, az iparban, vagy használja a lassulás, hogy tökéletes a vállalat újabb, még ígéretes termékek a szorosabb a nagyobb ügyfelek. Hasonlóképpen, ha Greg vállalta volna a gyakorlatot, talán képes lett volna közvetíteni valamit, amit a mentora egyszer mondott neki: “nem arról van szó, hogy igazam van-e vagy sem. Arról van szó, hogy mi a legjobb a vállalat számára.”Ezt szem előtt tartva, Greg lehet, tisztán látta, hogy az előnyök elérése, hogy a társai, a csapat tagjait, hogy értékelni alternatív go-to-market megközelítések. A leleményesség és a munkamorál, amelyet a kiskereskedelmi üzlet építésére alkalmazott, a következő nagy stratégia kidolgozására lehetett volna fordítani.
hatás.
a meggyőződésünkkel kapcsolatban, hogy megfordíthatjuk-e a dolgokat, a feltételezéseink arról, hogy mi okozta a negatív eseményt: a probléma személyesen vagy valahol máshol származik velünk? Greg a kiskereskedelmi értékesítési stratégiájának kritikáját “versenyképes, hataloméhes” kollégáinak tulajdonította, nem pedig megközelítésének lehetséges hiányosságainak. Túl mélyen belecsöppent a védekezésbe, hogy kikerüljön a saját útjából. Andrea tehetetlennek érezte magát olyan kihívásokkal szemben, amelyekkel korábban soha nem kellett szembenéznie, és olyan erőkkel, amelyek háttérbe szorították egyéni kezdeményezését és erőfeszítéseit. Ahelyett, hogy engednének a deflációnak és az áldozattá válásnak, a menedzserek arra összpontosíthatnak, hogyan befolyásolhatják az esemény kimenetelét.
:
hogyan léphetek fel, hogy a legközvetlenebb, pozitív hatást gyakoroljak erre a helyzetre?
vizualizáló:
milyen pozitív hatása lehet az erőfeszítéseimnek a körülöttem lévőkre?
együttműködés:
Hogyan tudom mozgósítani azoknak az erőfeszítéseit, akik lógnak vissza?
ha ezekre a kérdésekre összpontosított volna, Greg láthatta volna, hogy nem egyszerűen arra kérik őt, hogy dobja el számláit, és ismerje el, hogy stratégiája téves volt; inkább potenciális szereplőként szerepelt a szervezet változási erőfeszítéseiben. Lehet, hogy értékelte, hogy nyíltan, valamint szigorúan értékelése a vállalkozás-fejlesztési stratégia befolyásolhatja mások—e az értékelést, validált a status quo-t, vagy ahhoz vezetett, hogy a megoldás nem is gondoltam még. Lehet, hogy uralkodott a vállalkozói kultúrán, amelyet annyira értékelt, amikor csatlakozott a társasághoz, mások hozzájárulásával a marketingstratégiához. Andrea a maga részéről túl jól tudta, hogy Társaságának sorsa a gazdasági körülményektől függ—de nem látta, hogy a piaci kudarcokra adott válasza hogyan ösztönözheti a szervezetet. Ezek a kérdések talán segítettek neki.
amikor visszaesést tapasztalunk, hajlamosak vagyunk azt feltételezni, hogy okai vagy a helyzetre jellemzőek, vagy tágabb értelemben alkalmazhatóak, mint például a méreg, amely mindent megfest, amit megérintünk. Az ellenálló képesség növelése érdekében a vezetőknek nem kell aggódniuk az okok elérése miatt, hanem arra kell összpontosítaniuk, hogy hogyan korlátozzák a károkat. Ezek a kérdések még a káosz közepén rejlő lehetőségeket is kiemelhetik.
meghatározva:
mit tehetek annak érdekében, hogy csökkentsem ennek a nemkívánatos eseménynek a potenciális hátrányát—akár 10% – kal is? Mit tehetek, hogy maximalizáljam a potenciális fejjel—akár 10% – kal?
vizualizáció:
milyen erősségeket és erőforrásokat fejlesztünk ki a csapatommal az esemény kezelésével?
Collaborating:
mit tehetünk mindannyian saját magunk, és mit tehetünk közösen, hogy megfékezzük a károkat, és lehetőséggé alakítsuk a helyzetet?
ezek a kérdések segíthették volna Andreát két alapvető cél elérésében. Ahelyett, hogy végtelenül újragondolná a zuhanó teherautó-értékesítés következményeit, nagy és kicsi módszereket azonosíthatott volna, amelyekkel ő és csapata felhasználhatja a gazdasági válságot a vállalat gyártási folyamatainak újrakonfigurálására. És ahelyett, hogy azt firtatná, hogy mennyire szörnyű és kiterjedt a szervezetnek okozott kár, elképzelhetett volna egy új postecession normát-amely a szigorúbb források, a szelektívebb ügyfelek és a szigorúbb kormányzati ellenőrzés ellenére virágzik. Greg talán látta, hogy ritka lehetősége volt arra, hogy értékes vezetői készségeket és releváns betekintést nyerjen a versenytársak marketingstratégiáiba azáltal, hogy társait és csapattagjait bevonja a kiskereskedelmi stratégia újraértékelésébe.
időtartam.
úgy tűnik, hogy a munkahelyi nehézségeknek nincs vége a látványban—alulteljesítési negyedév után, ismétlődő összecsapások az emberek között különböző szinteken és a vállalat különböző részein, elakadt gazdaság. De az időtartammal kapcsolatos kérdések fékezhetik az ilyen elszabadult rémálmokat. Itt azonban fontos, hogy elkezdjük elképzelni a kívánt eredményt.
vizualizáló:
mit akarok az élet, hogy néz ki, mint a másik oldalon a csapások?
megadása:
Mit tehetek a következő néhány percben vagy órában, hogy ebbe az irányba mozogjak?
Collaborating:
milyen lépéseket tudunk összeállítani csapatként, és milyen folyamatokat tudunk fejleszteni és elfogadni, hogy átlássunk e nehézség másik oldalára?
a rugalmassági rendszer hosszú távú fitnesz terv, nem pedig összeomlási étrend.
Greg biztos volt benne, hogy a kritika a vállalkozás-fejlesztési megközelítés jelzett a vége: nem több, promóciók, nincs több elismerést a fejesek a kemény munkát, a kézzelfogható eredmények, semmit, de mások ajánlattételi egy cég volt, a vetés, a vetőmag a csökkenés. Ez a három kérdés talán kiszélesítette a kilátásait. Ez azt jelenti, hogy láthatta az előnyeit annak, hogy gyorsan megbeszéléseket szervez mentorával (személyes tanácsadóként) és csapatával (a stratégiával kapcsolatos szakmai hozzájárulásért). A kérdések katalizátorként szolgálhattak ahhoz, hogy felsorolják azokat az adatokat, amelyek szükségesek ahhoz, hogy egy ügyet megváltoztassanak vagy ellenezzenek, az elemzéseket, amelyeket a csapatnak futtatnia kell, valamint a különféle értékesítési csatornákkal és megközelítésekkel kapcsolatos kérdéseket, amelyekre válaszolni kellett. Ez a gyakorlat segített volna Gregnek egy működőképes utat látni a tapasztalt kihíváson keresztül. Az eredmény megújult volna abban a bizalomban, hogy ő és csapata megőrizheti cégét az ügyfélszolgálat élvonalában.
A kérdések megválaszolása
bár a kérdéskészletek hasznos keretet kínálnak a vezetők válaszainak átképzéséhez, egyszerűen nem elég tudni, mit kell feltenni. Nem leszel rugalmasabb egyszerűen azért, mert eddig olvastál, és mentális megjegyzést tettél, hogy ezeket a kérdéseket a következő alkalommal, amikor egy destabilizáló nehézség sztrájkol. Az ellenálló képesség növeléséhez a kérdéseket internalizálnia kell két egyszerű szabály betartásával:
írja le a válaszokat.
a stresszről és a traumával való megbirkózásról szóló különböző tanulmányok azt mutatják, hogy a nehéz epizódokról szóló írás az egyén érzelmi és fizikai jólétét fokozhatja. Valóban, az írás olyan kedvezőtlen helyzetet kínál az embereknek, hogy csak gondolkodjanak rajta, nem. A legjobb, ha a rugalmassági rendszert időzített gyakorlatként kezeljük: adj magadnak legalább 15 percet, megszakítás nélkül, hogy írd le a 12 kérdésre adott válaszaidat. Ez mind túl hosszúnak, mind túl rövidnek tűnhet—túl hosszú, mert a vezetőknek ritkán van ilyen sok ideje bármilyen tevékenységre, nem is beszélve a személyes gondolkodásról. De végül időt takarít meg. Ahelyett, hogy az eseményekről kérdezősködne, hagyja, hogy megszakítsák a munkáját, megoldások lesznek a készítésben. Ahogy jön, hogy értékelje, és támaszkodni ezt a gyakorlatot, 15 perc úgy érzi, túl rövid.
csináld minden nap.
ha új készségeket tanulsz, az ismétlés kritikus. A rugalmassági rendszer hosszú távú fitnesz terv, nem pedig összeomlási étrend. Ezeket a kérdéseket naponta kell feltennie és megválaszolnia, ha második természetűvé válik. De ez nem történhet meg, ha a rossz szokások kiszorítják a kérdéseket. Nem kell nagy traumát tapasztalnia a gyakorlathoz; a kérdéseket felteheti magának a napi bosszantásokra adott válaszként, amelyek az energiáját táplálják-késleltetett repülés, lassú számítógép, nem reagáló kolléga. A négy lencsét gyakorlatilag bármilyen sorrendben használhatja, de fontos, hogy a leggyengébb dimenzióval kezdje. Ha hajlamos másokat hibáztatni, és figyelmen kívül hagyja a saját hozzájárulási lehetőségeit, kezdje a hatáskérdésekkel. Ha hajlamos aggódni, hogy a kedvezőtlen esemény mindent tönkretesz, kezdje a szélességi kérdésekkel. (A saját tendenciáinak felméréséhez lásd a ” mennyire rugalmas vagy? “)
folyamatos kényszer alatt a vezetők ellenálló képessége kritikus a mentális és fizikai egészségük megőrzése szempontjából. Paradox módon azonban az épület rugalmasság legjobb módja, hogy pontosan mikor idők legnehezebb—amikor szembenézünk a legtöbb upending kihívások, amikor a legnagyobb kockázat félrehord a reakciók, amikor a legvakabb a lehetőségeket. Eggyel több ok, akkor kell használni a rugalmasság rend nyomkodjuk le improduktív válaszok balsors, cserélje ki a negativitás, a kreativitás, valamint találékonyság, valamint dolgokat tenni, annak ellenére, hogy vélt vagy valós akadályok.