idea lyhyesti
psykologinen Resilienssi —kyky reagoida nopeasti ja rakentavasti kriisitilanteessa—voi olla vaikea koota, kun johtaja on halvaantunut pelosta, vihasta, hämmennyksestä tai taipumuksesta syyttää.
joustavat johtajat siirtyvät nopeasti traumaattisten tapahtumien loputtomasta purkamisesta tulevaisuuteen katseluun, jossa määritetään paras toimintatapa, kun otetaan huomioon uudet realiteetit. He ymmärtävät kriisin koon ja laajuuden sekä valvonnan ja vaikutusten tason, joita heillä voi olla huonossa tilanteessa.
kirjoittajat kuvailevat Resilienssi —hoito-sarjaa teräviä kysymyksiä, joiden tarkoituksena on auttaa esimiehiä korvaamaan negatiiviset vastaukset luovilla, neuvokkailla ja etenemään todellisista tai koetuista esteistä huolimatta.
asiat hyrisevät mukana, ja sitten: huippuasiakas soittaa ja sanoo: ”vaihdamme toimittajaa, alkaa ensi kuussa. Yhtiönne ei enää sovi suunnitelmiimme.”Tai kolme kollegaa, jotka kaikki liittyivät organisaatioon samoihin aikoihin kuin sinä, ovat ylennyksen tarpeessa—mutta sinä et. tai tiimisi menettää toisen hyvän henkilön kolmannella lomautuskierroksella; heikot markkinat tai ei, sinun on vielä tehtävä numerosi, mutta nyt sinun täytyy luottaa voimakkaasti kahteen kaikkein yhteistyöhaluttomimpaan ryhmään.
Web Exclusive: special Section on Reinvention
so how do you react? Oletko vihainen ja pettynyt, paasaat ja raivoat kenelle tahansa, joka kuuntelee? Tunnetko itsesi alakuloiseksi ja uhriksi, alistuneeksi tilanteeseen, vaikka kiellät sen kylmän todellisuuden? Vai tunnetko jännitystä—kenties pelon sävyttämää-koska tunnet tilaisuuden kehittää taitojasi ja kykyjäsi tavoilla, joita et olisi osannut kuvitellakaan? Totuus on, Olet luultavasti reagoinut kaikilla näillä tavoilla kohdatessasi haasteen-ehkä jopa pyöräilemällä useiden tunnetilojen läpi käsitellessäsi yhtä todella suurta sotkua.
oli ensireaktio mikä tahansa, haasteena on kuitenkin kääntää negatiivinen kokemus tuottavaksi—toisin sanoen torjua vastoinkäymiset resilienssillä. Psykologinen Resilienssi on kykyä reagoida nopeasti ja rakentavasti kriiseihin. Se on keskeinen dynamiikka useimmissa selviytymistarinoissa, kuten kranaattien järkyttämissä yksilöissä ja organisaatioissa, jotka kokoontuivat 9/11: n ja hurrikaani Katrinan vanavedessä. Sinnikkyyttä voi kuitenkin olla vaikea koota monestakin syystä: pelko, viha ja hämmennys voivat lamaannuttaa meidät pahan takaiskun jälkeen. Syyttely sen sijaan, että ratkaisuja tehtäisiin, on aivan liian inhimillinen taipumus. Mikä vielä pahempaa, ne, joilta pyydämme neuvoja, saattavat antaa meille juuri vääränlaisia neuvoja.
psykologian vuosikymmenten tutkimus muun muassa sitkeydestä, opitusta avuttomuudesta, jaksamisesta sekä kognitiivisen tyylin ja terveyden välisestä korrelaatiosta vahvistaa, että jokaisella meistä on erillinen, johdonmukainen ajattelutapa elämän käänteistä—malli, josta useimmat meistä ovat suurelta osin tietämättömiä. Voi olla tiedostamaton refleksi katsoa taaksepäin traumaattisista tapahtumista selittääkseen, mitä juuri tapahtui. Tällainen analyysi voi toki olla hyödyllinen—mutta vain siihen asti, kun voimakkaat kielteiset tunteet alkavat estää meitä jatkamasta eteenpäin.
uskomme, että managerit voivat rakentaa itseensä ja tiimeihinsä korkeaa sietokykyä ottamalla vastuun siitä, miten he ajattelevat vastoinkäymisistä. Joustavat johtajat siirtyvät nopeasti analyysistä toimintasuunnitelmaan (ja reaktioon). Vastoinkäymisten alettua he siirtyvät syykeskeisestä ajattelusta vastoinkäymisiin,ja heidän fokuksensa on tiukasti eteenpäin. Työssämme eri yritysten ja toimialojen johtajien kanssa olemme tunnistaneet neljä linssiä, joiden kautta johtajat voivat tarkastella haittavaikutuksia, jotta tämä muutos olisi tehokas.
kontrolli.
- kun kriisi iskee, niin Etsitkö sitä, mitä voit parantaa nyt sen sijaan, että yrittäisit tunnistaa kaikki tekijät—jopa ne, joihin et itse voi vaikuttaa—jotka sen alun perin aiheuttivat?
vaikutus.
- voitko väistää kiusauksen löytää ongelman alkuperä itsestäsi tai muista ja keskittyä sen sijaan tunnistamaan, mitä myönteisiä vaikutuksia henkilökohtaisilla teoillasi voisi olla?
leveys.
- oletatko, että kriisin perimmäinen syy on erityinen ja se voidaan hillitä, vai pelkäätkö, että se saattaa heittää pitkän varjon elämäsi kaikkien osa-alueiden ylle?
kesto.
- kuinka kauan uskot kriisin ja sen jälkiseurausten kestävän?
kaksi ensimmäistä linssiä kuvaavat yksilön henkilökohtaista reaktiota vastoinkäymisiin, ja kaksi jälkimmäistä vangitsevat hänen vaikutelmansa vastoinkäymisten suuruudesta. Managerien tulisi harkita kaikkia neljää ymmärtääkseen täysin vaistonvaraiset vastauksensa henkilökohtaisiin ja ammatillisiin haasteisiin, takaiskuihin tai epäonnistumisiin.
seuraavilla sivuilla kuvataan pikemminkin deliberatiivista kuin refleksiivistä lähestymistapaa vastoinkäymisten käsittelemiseen—niin sanottua resilienssiohjelmaa . Esittämällä sarjan teräviä kysymyksiä esimiehet voivat ymmärtää oman ja suorien raporttien ajatustottumukset ja auttaa muokkaamaan negatiivisia tapahtumia tuottavasti. Kun neljä linssiä ovat oppaana, he voivat oppia lopettamaan kriisin lamaannuttaman olon, reagoida voimakkuudella ja luovuudella ja auttaa suorissa raporteissaan tekemään samoin.
vastoinkäymisten iskiessä
suurin osa meistä lähtee vaistonsa mukaan, kun jotain pahaa tapahtuu. Syvälle juurtuneet tavat ja uskomukset kuluttavat energiaamme ja estävät meitä toimimasta rakentavasti. Ihmiset lankeavat yleensä kahteen tunneansaan. Yksi on deflaatio . Joku, joka on marssinut tasaisesti läpi merkkijono onnistumisia voi helposti tulla tuntea sankari, pystyy korjaamaan minkä tahansa ongelman yksin. Traumaattinen tapahtuma voi saada ihmisen takaisin todellisuuteen. Jopa vähemmän sankarillisille joukossamme vastoinkäymiset voivat saada aikaan voimakkaita negatiivisten tunteiden purkauksia—ikään kuin silmiemme taakse olisi laskeutunut tumma pilvi, kuten eräs manageri kuvaili. Saatamme pettyä itseemme tai toisiin, meitä kohdellaan huonosti ja lannistetaan, jopa piiritetään.
näin kävi johtajalle, jota kutsumme Andreaksi, joka johti yhdysvaltalaisen autonosien toimittajan suurta tytäryhtiötä. Hän oli sietänyt vuosien sisäistä kinastelua ja yhtiön kalkkeutunutta kulurakennetta. Mutta ajan myötä hän onnistui saattamaan sotivat osapuolet-ammattiliitot, johto, insinöörit ja markkinoijat—yhteen, ja hän sai laajan hyväksynnän suunnitelmalle, joka poistaisi vähitellen vanhat tilat ja vähentäisi lamauttavia kustannuksia: sen sijaan, että yritys yrittäisi toimittaa kaikki merkit ja valmistajat, yritys keskittyisi kuorma-automarkkinoille. Mikä vielä tärkeämpää, Andrea kokosi kaikki uuden tuotevalikoiman ympärille ja selkeän arvolupauksen asiakkaille, jotka uudistaisivat yrityksen brändiä. Tulevaisuus näytti valoisalta.
tämän jälkeen polttoaineiden hinnat kohosivat pilviin, talous kuristui ja kuorma-automarkkinoiden kaikkien segmenttien kysyntä haihtui lähes yhdessä yössä. Lama oli tuonut käsittämättömiä haasteita organisaatiolle, ja niiden äkillisyys jätti Andrean tuntemaan kuin häntä olisi isketty vatsaan. Kaiken kovan työnsä, vaikeiden keskustelujensa ja aiempien ongelmien korjaamiseen tähtäävän strategiansa jälkeen hän tunsi olevansa yliampuva—ensimmäistä kertaa urallaan. Andrealta puuttui sinnikkyys juuri siksi, että hänellä oli pitkä voittohistoria.
toinen tunneloukku on uhriksi joutuminen . Monet meistä ottavat avuttoman sivustakatsojan roolin epäsuotuisan tapahtuman kohdatessa. ”Ne ihmiset” ovat asettaneet meidät ikävään asemaan, me sanomme itsellemme (ja muille) uudestaan ja uudestaan. Me hylkäämme toisten kritiikin ja avuliaat ehdotukset ja teemme kaikkemme vakuuttaaksemme, että olemme oikeassa, kaikki muut ovat väärässä, eikä kukaan ymmärrä meitä. Sillä välin epävarmuus voi hiipiä sisään ja saada meidät tuntemaan, että olosuhteet rajoittavat meitä toivottomasti.
Greg, vanhempi liiketoiminnan kehityspäällikkö elektroniikkatarvikkeita valmistavassa yrityksessä, ajatteli juuri näin. Hän oli purjehtinut läpi hänen ensimmäiset kolme vuotta yhtiössä useita tarjouksia, ottaen yhä enemmän vastuuta-ensin rakentaa tuotemerkin tietoisuutta nuorten kuluttajien, ja sitten rakentaa uusia suhteita (ja saada enemmän hyllytilaa) suurten vähittäiskauppiaiden kaikkialla Yhdysvalloissa ja Kanadassa. Mutta kun maailmanlaajuinen kilpailu kiihtyi, Gregin ikätoverit ja esimiehet pyysivät häntä harkitsemaan uudelleen lähestymistapaansa ja kyseenalaistivat, olivatko myyntipisteet edelleen elinkelpoinen jakelukanava. Isot laatikkomyymälät puristivat yhtiön katteita, ja yhtiön kaikkien tilien fyysinen huoltaminen tuntui tarpeettoman kalliilta nettivaihtoehtoihin verrattuna. Greg reagoi kollegoidensa pyyntöihin muuttumalla yhä puolustavammaksi ja äärimmäisen vihaiseksi.
nämä tarinat kuvaavat nykyajan vastoinkäymisten kaksipäistä hydraa. Ensinnäkin, erittäin taitava johtajat kohtaavat, nopeasti peräkkäin, haasteita, jollaisia he eivät ole koskaan ennen nähneet—maailmanlaajuinen talouskriisi, globalisaatio liiketoiminnan, nousu uusia teknologioita, syvä demografisia muutoksia. Masentuneina ja avuttomina he kääntyvät pois ongelmasta ja valitettavasti ihmisistä, jotka voisivat ehkä auttaa. Toiseksi, vaikka nämä johtajat menisivät pomojensa luo pyytämään ohjausta, he todennäköisesti saisivat riittämätöntä valmennusta. Se johtuu siitä, että useimmat esimiehet, jotka ratsastavat omalla pitkällä aallollaan kovalla menestyksellä, eivät ole empaattisia puuttuakseen asiaan tehokkaasti. He eivät ehkä osaa neuvoa suoria raportteja, joita he eivät tunne aivan yhtä lahjakkaiksi kuin he olivat paetessaan tappion varjoa. He saattavat olla niin tottuneita käsittelemään vastoinkäymisiä tavalla, joka minimoi heidän psykologisen stressinsä, etteivät he tunnista omia huonoja tapojaan. (Katso sivupalkki ” Coaching Resilience .”)
Resilienssikyky
riippumattomat psykologian tutkimukset ja omat havaintomme viittaavat siihen, että kyky toipua vastoinkäymisistä riippuu siitä, paljastetaanko ja selvitetäänkö ihmisen implisiittiset uskomukset siitä—ja miten hän reagoi.
useimmat meistä tekevät vaikean jakson kohdatessaan nopeita oletuksia sen syistä, suuruudesta, seurauksista ja kestosta. Päätämme heti esimerkiksi, oliko se väistämätöntä, hallitsemattomien voimien toimintaa, vai olisimmeko jotenkin voineet estää sen. Johtajien on siirryttävä tällaisesta refleksiivisestä ajattelusta ”aktiiviseen” ajatteluun siitä, miten parhaiten vastata, kysymällä itseltään, mitä näkökohtia he voivat hallita, mitä vaikutuksia heillä voi olla ja miten kriisin laajuus ja kesto voitaisiin hillitä. Kolmenlaisia kysymyksiä voi auttaa heitä tekemään tämän muutoksen.
kysymysten täsmentäminen auttaa esimiehiä tunnistamaan keinoja puuttua; mitä tarkemmat vastaukset, sen parempi. Kysymysten visualisointi auttaa siirtämään heidän huomionsa pois epäsuotuisasta tapahtumasta ja kohti myönteisempää lopputulosta. Yhteistoiminnalliset kysymykset pakottavat heidät ottamaan yhteyttä toisiin-eivät vahvistusta tai kiitosta vaan yhteistä ongelmanratkaisua varten. Jokainen kysymystyyppi voi selventää jokaista joustavan ajattelun neljää linssiä.
yhdessä nämä neljä ryhmää muodostavat resilienssiohjelman. Katsotaanpa tarkemmin jokaista sarjaa vuorollaan.
kontrolli.
useiden tutkimusten mukaan—mukaan lukien Bernard Weiner, UCLA, ja James Amirkhan, Cal State Long Beach, ja klassinen University of Chicago tutkimuksen johtajat Suzanne Ouellette ja Salvatore Maddi—reaktiomme stressaaviin tilanteisiin riippuu siitä, kuinka hyvin uskomme voivamme harjoittaa valvontaa. Andrea kamppaili sen kanssa, pystyisikö hän yhä antamaan merkityksellisen panoksen yritykselleen vai olivatko talouden äkilliset muutokset siirtäneet tilanteen hänen hallitsemattomaksi. Jos Greg jatkoi arvostella hänen vähittäiskaupan strategian ”juonitteleva ikäisensä”, hän saattaa jättää näkemättä, mitä hän henkilökohtaisesti voisi tehdä vaikuttaa yhtiön pitkän aikavälin strategian tai oman kohtalonsa. Seuraavat kysymykset voivat auttaa esimiehiä tunnistamaan tapoja kontrolloida sitä, mitä seuraavaksi tapahtuu:
täsmentäen:
mihin tilanteeseen voin suoraan vaikuttaa muuttaakseni tämän haittatapahtuman kulkua?
visualisointi:
mitä eniten ihailemani manageri tekisi tässä tilanteessa?
yhteistoiminta:
kuka tiimistäni voi auttaa minua, ja mikä on paras tapa sitouttaa se henkilö tai nuo ihmiset?
näitä kysymyksiä esitettäessä tavoitteena ei ole keksiä lopullista toimintasuunnitelmaa tai välitöntä ymmärrystä siitä, miten joukkueen tulisi reagoida. Tarkoituksena on pikemminkin luoda mahdollisuuksia-kehittää kurinalaisesti ja konkreettisesti kartoitus siitä, mitä voitaisiin tehdä. (Seuraavat kysymykset voivat auttaa johtajia hahmottelemaan, mitä tehdään.) Jos Andrea olisi kysynyt itseltään nämä kolme kysymystä, hän olisi ehkä havainnut mahdollisuuden esimerkiksi koota yritys teollisuuden kehittyvien turvallisuus-ja polttoainetehokkuuslaitteiden ympärille tai käyttää hidastumista yrityksen uudempien, yhä lupaavien tuotteiden hiomiseen tekemällä tiiviimpää yhteistyötä suurasiakkaiden kanssa. Samoin, jos Greg olisi ryhtynyt harjoitus, hän olisi voinut kanavoida jotain hänen mentori kerran sanoi hänelle: ”se ei ole siitä, olenko oikeassa vai väärässä. Kyse on yhtiön parhaasta.”Tämä mielessä, Greg on saattanut selvästi nähdä edut tavoittaa hänen ikäisensä ja tiimin jäsenet arvioida vaihtoehtoisia go-to-market lähestymistapoja. Kekseliäisyys ja työmoraali, jota hän oli soveltanut vähittäiskaupan rakentamiseen, olisi voitu kääntää seuraavan suuren strategian laatimiseen.
vaikutus.
liittyvät uskomuksiimme siitä, voimmeko kääntää asiat toisinpäin, ovat oletuksemme siitä, mikä aiheutti negatiivisen tapahtuman: onko ongelma lähtöisin meistä henkilökohtaisesti vai jostain muualta? Greg johtuvan kritiikin hänen vähittäiskaupan Jakelu strategia hänen ”kilpailukykyinen, vallanhimoinen” kollegansa eikä mahdollisia puutteita hänen lähestymistapa. Hän oli liian syvällä puolustuskyvyssä päästäkseen pois omalta tieltään. Andrea tunsi itsensä voimattomaksi kohdatessaan haasteita, joita hän ei ollut koskaan aiemmin joutunut kohtaamaan, ja voimia, jotka varjostivat hänen henkilökohtaista aloitteellisuutta ja ponnistelujaan. Sen sijaan, että johtajat antaisivat periksi deflaatiolle ja uhriutumiselle, he voivat keskittyä kiinteästi siihen, miten he voivat vaikuttaa tapahtuman lopputulokseen.
Täsmentävä:
miten tähän tilanteeseen saadaan mahdollisimman välitön, positiivinen vaikutus?
visualisointi:
mikä positiivinen vaikutus yritykselläni voisi olla ympärilläni oleviin?
yhteistyö:
Miten voin mobilisoida niiden ponnistelut, jotka roikkuvat takana?
Jos hän olisi keskittynyt näihin kysymyksiin, Greg olisi saattanut nähdä, että häntä ei vain pyydetty hylkäämään tilejään ja myöntämään, että hänen strategiansa oli väärä, vaan hänet valittiin potentiaaliseksi pelaajaksi organisaation muutospyrkimyksissä. Hän olisi ehkä ymmärtänyt, että hänen liiketoimintastrategiansa avoin ja tiukka arviointi voisi vaikuttaa muihin-vahvistiko hänen arvionsa vallitsevan tilanteen vai johtiko se ratkaisuun, jota kukaan ei ollut vielä ajatellut. Ja hän on saattanut sytyttää uudelleen niin arvostamansa yrittäjäkulttuurin liittyessään yritykseen pyytämällä muiden panosta markkinointistrategiaan. Andrea puolestaan tiesi liiankin hyvin, että hänen yrityksensä onni riippui taloudellisista olosuhteista—mutta hän ei voinut ymmärtää, miten hänen vastauksensa markkinahäiriöihin voisi antaa organisaatiolle energiaa. Nämä kysymykset saattoivat auttaa häntä.
leveys.
kun kohtaamme takaiskun, meillä on tapana olettaa, että sen syyt ovat joko erityisiä tilanteeseen tai laajemmin sovellettavissa, kuten myrkky, joka tahraa kaiken, mihin koskemme. Sietokyvyn kasvattamiseksi johtajien on lakattava murehtimasta syiden ulottuvuutta ja keskityttävä sen sijaan siihen, miten vahinkoja voidaan rajoittaa. Nämä kysymykset saattavat jopa korostaa mahdollisuuksia kaaoksen keskellä.
täsmentäen:
Mitä voin tehdä vähentääkseni tämän haittatapahtuman mahdollista varjopuolta—jopa 10%? Mitä voin tehdä maksimoidakseni potentiaalin jopa 10%: lla?
visualisointi:
mitä vahvuuksia ja resursseja tiimini ja minä kehitämme tätä tapahtumaa käsittelemällä?
yhteistyö:
mitä kukin meistä voi tehdä yksin, ja mitä voimme tehdä yhdessä, jotta vahinko saataisiin kuriin ja tilanne muutettua mahdollisuudeksi?
nämä kysymykset saattoivat auttaa Andreaa saavuttamaan kaksi ydintavoitetta. Sen sijaan, että hän olisi jatkanut loputtomasti rekkamyynnin romahtamisen seurauksia, hän olisi saattanut tunnistaa suuria ja pieniä tapoja, joilla hän ja hänen tiiminsä voisivat käyttää talouskriisiä yhtiön valmistusprosessien uudelleenjärjestelyyn. Ja sen sijaan, että hän kiinnittäisi huomiota siihen, miten hirvittäviä ja laajoja tuhot organisaatiolle olivat, hän olisi voinut kuvitella uuden postrecession normin—kukoistavan tiukempien resurssien, valikoivampien asiakkaiden ja vaativamman hallituksen valvonnan edessä. Greg saattoi nähdä, että hänellä oli harvinainen tilaisuus saada arvokkaita johtamistaitoja ja merkityksellisiä oivalluksia kilpailijoiden markkinointistrategioista osallistamalla vertaisryhmiä ja tiimin jäseniä arvioimaan uudelleen vähittäiskaupan strategiaa.
kesto.
joillain työelämän vastoinkäymisillä ei näytä olevan loppua näkyvissä—alisuoriutuminen vuosineljänneksestä toiseen, toistuvat yhteenotot eri tasoilla ja yrityksen eri osissa, pysähtynyt talous. Mutta kysymykset kestosta voivat jarruttaa tällaisia karanneita painajaisia. Tässä on kuitenkin tärkeää aloittaa kuvittelemalla haluttu lopputulos.
visualisointi:
miltä Haluan elämän näyttävän tämän vastoinkäymisen toisella puolella?
täsmentäen:
Mitä voin tehdä seuraavien minuuttien tai tuntien aikana liikkuakseni tuohon suuntaan?
yhteistyö:
millaiset askeleet voimme koota tiiminä, ja millaisia prosesseja voimme kehittää ja omaksua, jotta pääsemme tämän vastoinkäymisen toiselle puolelle?
Resilienssi-hoito on pitkän aikavälin kuntoiluohjelma, ei kaatumisdieetti.
Greg oli varma, että kritiikki hänen yrityskehitystapaansa kohtaan merkitsi loppua: ei enää ylennyksiä, ei enää tunnustusta ylemmiltä tahoilta hänen kovasta työstään ja konkreettisista tuloksistaan, ei mitään muuta, mitä odottaa, kuin että tekee muiden käskyjä yrityksessä, joka kylvää rappion siemeniä. Nämä kolme kysymystä saattoivat laajentaa hänen näkemystään. Toisin sanoen hän on saattanut nähdä, mitä hyötyä on siitä, että hän järjestää nopeasti tapaamisia mentorinsa kanssa (henkilökohtaisiin neuvoihin) ja tiiminsä kanssa (ammatilliseen panokseen strategiassa). Kysymykset olisivat voineet toimia katalysaattorina muutosten puolesta tai vastaan tarvittavien tietojen listaamisessa, analyyseissä, joita tiimi tarvitsee, ja kysymyksissä erilaisista myyntikanavista ja lähestymistavoista, joihin oli vastattava. Tämä harjoitus olisi voinut auttaa Greg nähdä toimiva polku läpi haaste hän koki. Tuloksena olisi ollut uusi luottamus siihen, että hän tiimeineen pystyy pitämään yrityksensä asiakaspalvelun kärjessä.
kysymyksiin vastaaminen
vaikka kysymyssarjat tarjoavat hyödyllisen kehyksen johtajien vastausten uudelleenkoulutukselle, pelkkä kysymisen tietäminen ei riitä. Et tule joustavammaksi vain siksi, että olet lukenut näin pitkälle ja tehnyt henkisen huomautuksen vetääksesi nämä kysymykset esiin seuraavan kerran, kun horjuttava vaikeus iskee. Vahvistaaksesi sietokykyäsi sinun on sisäistettävä kysymykset noudattamalla kahta yksinkertaista ohjetta:
kirjoita vastaukset ylös.
erilaiset stressitutkimukset ja traumasta selviytyminen osoittavat, että vaikeista jaksoista kirjoittaminen voi parantaa yksilön henkistä ja fyysistä hyvinvointia. Kirjoittaminen antaa ihmisille käskyä ikävästä tilanteesta tavalla, jota pelkkä sen ajatteleminen ei tee. On parasta käsitellä sietokykyä hoito ajoitettu harjoitus: anna itsellesi vähintään 15 minuuttia, keskeytyksettä, kirjoittaa vastauksesi 12 kysymykseen. Se voi tuntua sekä liian pitkältä että liian lyhyeltä—liian pitkältä, koska johtajilla on harvoin niin paljon aikaa mihinkään toimintaan, saati sellaiseen, johon liittyy henkilökohtaista pohdintaa. Mutta lopulta säästät aikaa. Sen sijaan, että märehtisit tapahtumia ja antaisit niiden keskeyttää työsi, sinulla on ratkaisuja tekeillä. Kun alat arvostaa ja luottaa tähän harjoitukseen, 15 minuuttia voi tuntua liian lyhyeltä.
tee se joka päivä.
kun opettelee uutta taitoa, toisto on tärkeää. Resilienssikuuri on pitkän aikavälin kuntoilusuunnitelma, ei kaatumisruokavalio. Sinun on kysyttävä ja vastattava näihin kysymyksiin päivittäin, jos niistä tulee toinen luonto. Mutta niin ei voi tapahtua, jos huonot tavat syrjäyttävät kysymykset. Sinun ei tarvitse kokea suurta traumaa harjoitellaksesi; voit kysyä itseltäsi kysymykset vastauksena päivittäisiin ärsytyksiin, jotka kuluttavat energiaasi—viivästynyt lento, hidas tietokone, välinpitämätön kollega. Neljää linssiä voi käyttää lähes missä järjestyksessä tahansa, mutta on tärkeää aloittaa heikoimmasta ulottuvuudesta. Jos sinulla on taipumus syyttää muita ja sivuuttaa oma mahdollisuutesi osallistua, aloita vaikutuskysymyksistä. Jos sinulla on taipumus pelätä, että epäsuotuisa tapahtuma pilaa kaiken, aloita leveys kysymyksiä. (Voit arvioida omia taipumuksiasi tekstiruudussa ” How Resilient Are you? ”)
jatkuvan painostuksen alla johtajien sietokyky on kriittinen henkisen ja fyysisen terveytensä ylläpitämisessä. Paradoksaalisesti sietokyvyn rakentaminen onnistuu kuitenkin parhaiten juuri silloin, kun ajat ovat vaikeimmat—kun kohtaamme kaikkein haastavimmat haasteet, kun olemme suurimmassa vaarassa epäonnistua reaktioissamme, kun olemme sokeimpia tarjotuille mahdollisuuksille. Sitäkin suurempi syy on käyttää resilienssiohjelmaa vastoinkäymisten tuottamattomien vastoinkäymisten tukahduttamiseen, negatiivisuuden korvaamiseen luovuudella ja kekseliäisyydellä ja asioiden hoitamiseen todellisista tai koetuista esteistä huolimatta.