perinteinen markkinointiosaston rakenne on piiritetty uusien teknologioiden vaikutuksesta, mutta vaikka markkinoijat tietävät organisaatioidensa tarvitsevan uudistusta, monilla on vaikeuksia muotoilla uutta maailmanjärjestystä. Se ei ole ihme: digitaalista markkinointia ja yhteiskunnallista osaamista, data-analyysia, uusia teknologia-alustoja ja muita markkinoinnin osa-alueita ei voi enää säilyttää siiloissa, vaan ne on levitettävä organisaatioihin.
tähän yhdistettynä lautakunnat tietävät, että niiden on varmistettava organisaatioidensa keskittyvän asiakkaaseen ja etsivät tapoja tuoda tämä painopiste esiin.
on syntymässä joukko uusia rakenteita, kun yritykset astuvat läpi siirtymävaiheen, jossa markkinoinnin rajat ovat pikemminkin läpäiseviä kuin pysyviä.
markkinointitiimin rakenteeseen on tulossa uusia vaikutteita. Joissakin tapauksissa markkinointiteknologia on nimetty kuromaan umpeen markkinoinnin ja IT: n välistä kuilua. Monissa tapauksissa chief digital officer ajaa digitaalisia innovaatioita ja muutosta. Toisissa asiakaskokemus on ensiarvoisen tärkeää, ja markkinoinnista raportoidaan johtavalle asiakkaalle tai asiakaskokemusvastaavalle. Toisissa taas markkinointijohtaja ottaa kaikki nuo roolit.
pitkällä aikavälillä, kun yrityksillä on käytössään parempia tapoja sitouttaa asiakas, markkinointijohtajan tehtäväkenttä olisi jatkuvasti laajentunut ja uuden, laajemman osaamisvalikoiman kysyntä kasvaisi.
Haluatko tulostettavan version tästä raportista?
DOWNLOAD IT HERE
Introduction
Marketing, maybe more than any other business function, is challenged by perättäiset disruptionaallot. Sen lisäksi, että perinteiset markkinakanavat, kuten joukkoviestimet, ovat häiriintyneet, mainosmallit ovat heikentyneet ja sosiaalisesta mediasta on tullut asiakkaiden Läpitunkeva vaikutus.
teknologia on nostattanut sosiaalisen ja muiden digitaalisten kanavien datan hyökyaallon, ja markkinoijat kehittävät tapoja analysoida ja käyttää sitä sitouttaakseen asiakkaita reaaliaikaisesti ja markkinoidakseen heille asiakkaan elinkaaren aikana.
asiakaslähtöinen markkinointi ottaa vallan perinteisistä tuotepohjaisista markkinointimalleista, joita digitaaliset kanavat ja nopeasti kehittyvät markkinointitekniikat mahdollistavat. Ja muutosvauhti kiihtyy, jos mitään, kun ”esineiden internetin” aikakausi, jossa on liitettyjä laitteita, häämöttää nopeasti näköpiirissä jälleen yhtenä häiritsevänä haasteena, johon on vastattava.
kaiken tämän murroksen keskellä yritykset alkavat ymmärtää, että asiakkaan kokemukseen brändistä vaikuttaa jokainen vuorovaikutus kyseisen henkilön tai yrityksen kanssa.
ja tällä ymmärryksellä markkinointitoiminnon vastuualue laajenee. Mutta perinteinen markkinointiorganisaatiorakenne – jossa markkinointiosasto oli diskreetti tiimi, ja digitaalinen markkinointiosaaminen oli usein siilossa joko kyseisen tiimin sisällä tai sen rinnalla – sopii huonosti uuteen maisemaan ja asiakkaan aikakauteen.
markkinointiosaston rakenteen määrittely
markkinointiorganisaatioiden määrittelevä haaste 2000-luvulla on Forbesin mukaan rakenteellinen. Kysymyksiä ei esitetä vain siitä, miten markkinointiosasto pitäisi jäsentää, vaan siitä, miten markkinointitoiminto on kudottu läpi yritysten.
markkinointipäälliköt ymmärtävät, että heidän organisaationsa tarvitsevat uuden harkinnan, mutta useimmilla on yhä vaikeuksia ymmärtää, mikä uuden markkinoinnin org-kaavion pitäisi olla, todetaan Yhdysvaltain Mainostajien Liiton, mainostajien maailmanliiton ja tutkimusyhtiö Millward Brown Vermeerin tekemässä Marketing2020-tutkimuksessa.
”markkinoijat ymmärtävät, että heidän organisaationsa tarvitsevat uudistusta, ja monet markkinointijohtajat repivät heidän org-kaavionsa”, Harvard Business Review-raportissa tutkimuksesta todettiin.
”on selvää, että markkinointi ei ole enää diskreetti kokonaisuus (ja voi sitä yritystä, jonka markkinointi on edelleen siiloutunut), vaan ulottuu nyt koko firmaan, naputtaen käytännössä kaikki toiminnot.”
mutta CMOs kamppailee uuden markkinointiosaston organisaatiorakenteen vetämisen kanssa.
kolme keskeistä trendiä määrittelevät markkinoinnin uudelleen
”tässä on muutama trendi pelissä”, sanoo Tien Tzuo, entinen markkinointijohtaja Salesforce.com ja yhdysvaltalaisen tilauspalvelujen tarjoajan Zuoran perustaja.
”ensimmäinen on se, että yritysten muuttuessa asiakaskeskeisemmiksi vs. tuotekeskeisemmiksi niiden on alettava hajottaa toimivia siilojaan esittääkseen asiakkaalle yhden näkemyksen yrityksestä.
markkinointi työskentelee yhä enemmän tuote-ja myyntityössä yhtenäisen asiakasnäkymän kehittämiseksi.
”tämän seurauksena markkinoinnin ja myynnin, markkinoinnin ja tuotteen, markkinoinnin ja asiakaspalvelun ja niin edelleen vuorovaikutusta on lisättävä.
”yritysten välisessä yrityksessä tämä tarkoittaa joskus markkinoinnin ja myynnin yhdistämistä yhden päällikön alle. Yritysten ja kuluttajien välisessä yrityksessä tämä tarkoittaa joskus markkinoinnin ja tuotteen (tai teknologian) yhdistämistä yhden päällikön alle.”
toinen trendi Tzuon mukaan on se, että markkinointipuolella myös siiloja puretaan.
”ennen oli niin, että PR-asiat, brändi, tuotemarkkinointi, kysynnän luominen ja kenttämarkkinointi saivat kaikki tehdä omaa juttuaan”, Tzuo sanoo. ”Mutta nyt kaikki sumenee — PR-sisältöä käytetään kysynnän tuottamiseen, ja viestit luodaan tuotemarkkinoinnilla, ja kaikki on yhdistettävä yhden brändin ja yhden yritysidentiteetin alle.”
kolmas trendi on Tzuon mukaan se, että markkinointi on nyt ”dataintensiivinen ja teknologiapainotteinen toiminto”, joka vaatii markkinointijohtajalta uusia osaamiskokonaisuuksia.
kaikki mikä herättää kysymyksen: miten yritykset varautuvat asiakkaiden muuttuneisiin odotuksiin ja mihin markkinointi, uudet teknologiat ja data sijoittuvat?
Haluatko lisää tällaista sisältöä?
JOIN OUR COMMUNITY
Traditional marketing department structures
isoissa yrityksissä, joissa on useita liiketoimintayksiköitä, markkinointi on perinteisesti hajautettu tai yhdenmukaistettu kyseisten liiketoimintayksiköiden kanssa. Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisella liiketoimintayksiköllä, joka on yleensä järjestetty yrityksen tuotteen ympärille, on usein ollut oma markkinointitiiminsä, jossa on monia ydintoimintoja – brändi, suhdetoiminta, sosiaalinen – mukaan lukien.
”on uskomattoman turhauttavaa nähdä, missä markkinointi on hajautettu, jotta se mukautuisi näihin siiloihin”, Australian Marketing Instituten puheenjohtaja ja Asia Pacific marketing consultancy trinityp3: n perustaja Darren Woolley sanoo.
”ei ole asiakaskeskeistä nähdä organisaatiosi rakentuvan tuotteidesi ja palvelujesi ympärille ja sitten hajautetun markkinointitoimintosi, joten markkinointi on asiakkaiden kanssa toimimista pelkästään sen perusteella.”
mutta asiat muuttuvat. ”Asiakassegmenttien ympärille on paljon enemmän organisoitavaa ja sitten asiakkaan elinkaari”, sanoo Deloitte Australian osakas ja asiakasstrategian ja Insightin johtaja Jenny Wilson.
”markkinoinnista on tulossa organisaatiolle paljon enemmän strateginen vaikuttaja. Jos on toimitusjohtaja eikä pidä tarpeellisena markkinointia johtopöydässä, sanoisin, että minun pitää muuttaa markkinointiani, hän sanoo.
”siitä on tultava enemmän organisaation – ei vain Tuotantotalon – ”tiedusteluagentti”.”
”kyse on siitä, miten markkinointiorganisaatio voi antaa sen laajemmalle ryhmälle, olla enemmän vaikuttaja ja olla enemmän yhteydessä organisaation kaikkiin osiin. On myös tunne upottaa markkinointi osaksi liiketoimintaa.”
Keskittäminen keskeinen trendi
markkinoinnin ylivoimainen trendi on keskittäminen. Perinteisessä matriisirakenteessa keskitetty tiimi hoitaa brändimarkkinointia ja perinteisiä mainontatoimintoja, joissa digitaalisuus ja tutkimus eli data palvelevat eri liiketoimintayksiköitä.
YMJ istuu tuon keskusmarkkinointiosaston huipulla, ja hänelle raportoivat erilaiset siilot, kuten brändi–, vähittäiskauppa–, suora -, suhdetoiminta-ja maksullinen mediamainonta-ja niiden tukitoimistot.
”tämä malli on niin Läpitunkeva, että se tuntuu luontaiselta”, sanoo Edelman Portlandin digital vice-president-ryhmän johtaja Marko Muellner. ”Mutta, kuten kaikki muutkin organisaatiorakenteet, se suunniteltiin kauan sitten perustuen nopeasti liuottamaan oletuksia asiakkaista ja markkinapaikasta.”
yhä useammin toteutetaan uudempia markkinointitiimin rakenteita, jotka alkavat asiakkaasta.
esimerkki perinteisestä markkinointiosaston rakenteesta. Lähde: Clickz / Marko Muellner.
Segmenttivetoiset markkinointirakenteet
Segmenttivetoista markkinointitietä kulkevat yritykset perustavat tiimejä, jotka ovat määriteltyjen asiakassegmenttien ylläpitäjiä, Deloitten Jenny Wilson sanoo.
”sen sijaan, että heillä olisi mentaliteetti” me markkinoimme tuotetta”, he yrittävät aloittaa ymmärtämällä asiakasta, ja miten he sitten markkinoivat kokemusta kyseiselle asiakkaalle, ja siksi, mitä tuotteiden markkinoiminen kyseiselle asiakkaalle tarkoittaa”, hän sanoo.
segmenttilähtöisessä mallissa markkinointiprojektit käynnistää consumer insights-tiimi, jonka tulee tehdä tiivistä yhteistyötä ylimmän johdon kanssa varmistaakseen, että markkinointitoiminta täyttää yrityksen tavoitteet.
”kaikki uusista tuotteista Super Bowl-kampanjan kehittämiseen alkaa kysymällä:” ketä me yritämme sitouttaa?”, Muellner sanoo.
tässä mallissa joukkueita ei ole ryhmitelty markkinointikurin ja-kanavan mukaan. Pikemminkin ne on järjestetty mukaan niiden rooli siirtää asiakkaita läpi osto suppilo, tietoisuudesta ja harkinnasta etsintä ja osto.
mallilla on useita etuja: kaikki toimialat ovat linjassa segmenttien, tavoitteiden, avainsanojen, julkaisujen ja niin edelleen mukaan, koska ne kaikki toimivat samoista oivalluksista ja kohdeyleisöistä käsin.
virastot sopivat saumattomasti tähän malliin ja täyttävät tarvittaessa keskeiset tehtävät, kuten median ostopalvelujen tarjoamisen tai PR-toiminnan osana Reach-tiimiä.
”uusia kuluttajien oivalluksia tai suorituskyvyn optimointeja tai reaaliaikaisia sisältömahdollisuuksia voi syntyä ja tiimit ovat täysin varustautuneita käsittelemään niitä. Sisältötiimi voi tehdä hauskan twiitin ja yhteisöpäälliköt ja maksulliset seurajoukkueet ovat valmiita lähtemään, koska he tietävät jo Keskeiset segmentit, Muellner sanoo.
johtoryhmien tulee olla sekä asiakkaan ääni että vastuussa asiakaskäyttäytymiseen vaikuttamisesta, hän lisää.
markkinointi siirtyy ottamaan käyttöön markkinointitiimirakenteita, jotka asettavat asiakkaan kaiken markkinointitoiminnan keskiöön. Lähde: Clickz / Marko Muellner/Simple
Segmenttilähtöiset markkinointiosastomallit, joiden ytimessä on asiakaskokemus, pystyvät paremmin selviytymään kuluttajien lisääntyvästä riippuvuudesta suositusverkkoon ja sosiaaliseen mediaan sekä siitä johtuvasta tarpeesta, että brändit voivat markkinoida niitä koko elinkaarensa ajan.
”kuluttajat luottavat verkkoonsa 70 prosenttia enemmän kuin brändiin”, Wilson sanoo. ”Vaikka en tuntisikaan sinua, se laskee vain 50 prosenttiin.”
”markkinointi asiakkaan koko elinkaaren ajan tulee paljon tärkeämmäksi, koska hän luottaa enemmän vertaisensa sanaan. Nykyisten asiakkaiden huolto on ensiarvoisen tärkeää.”
data-markkinointi-jako
, jossa datan ja analytiikan pitää istua suhteessa markkinointiosastoon, on usein epäselvempi.
tuoreen brittitutkimuksen mukaan vain kaksi viidestä markkinoijasta (43 prosenttia) hallitsee yrityksensä asiakastietoja, vaikka luku on noussut joka kolmannesta (34 prosenttia).
lähes kaikki (92 prosenttia) sanovat, että datan integrointi eri tiimeihin parantaa asiakaskokemusta.
mutta on yhä enemmän tiedossa, että tulevaisuuden markkinointitiimin rakenteet ovat ketterämpiä, ja niiden testaus-ja oppimisajattelu alkaa asiakassegmentaatiosta.
Analytiikkaa käytetään apuna parhaan asiakaskokemuksen määrittämisessä, tämä kokemus suunnitellaan päästä päähän ja sen toteuttaa poikkitoiminnallinen markkinointitiimi, joka toimii nopeasti uusien oppien pohjalta.
”malliin on rakennettu ketteryys”, Muellner sanoo. ”Uusia kuluttajien oivalluksia tai suorituskyvyn optimointeja tai reaaliaikaisia sisältömahdollisuuksia voi syntyä, ja tiimit ovat täysin varustautuneita käsittelemään niitä.”
digitaalisen nousu
kun vain harvat ”cool Kidsin” ulkopuoliset ymmärsivät markkinointia Digitaalisten kanavien kautta, se oli usein silo markkinointiorganisaatiorakenteen sisällä, sen sisällä tai yksinään.
vielä aivan viime aikoihin asti monilla yrityksillä oli vielä keskitetty digitaalinen tiimi, joka joissain tapauksissa oli muusta markkinointiosastosta erillään.
mutta muutos on ollut nopeaa, arvioi Perceptorin toimitusjohtaja ja erikoistunut digitaalisen markkinoinnin ja myynnin rekrytoija Mark O ’ Connor.
yli 40 prosenttia budjeteista käytetään nyt digitaaliseen markkinointiin – joissakin tapauksissa paljon enemmän – ja digitaalinen osaaminen lisääntyy. Monet enemmän ihmisiä kaikkialla yrityksissä tarvitsevat ymmärrystä sosiaalisen, datan ja digitaalisen markkinoinnin tekniikoita kuin vain markkinointitiimi.
vuodesta 2014 lähtien markkinat ovat kypsyneet, kun organisaatiot ovat integroineet digitaalisen markkinoinnin ydinmarkkinointitehtäväänsä, O’ Connor sanoo.
”digitaalisuus ei ole enää se ’mukava olla’ – se on nyt joko keskeinen strateginen kanava yrityksen sisällä tai se on sulautumassa liiketoimintaan osana käynnissä olevaa muutosta tai murrosta.
”en ole varma, uppoaako digitaalisuus markkinointiin vai ottaako se vallan – luultavasti jälkimmäisen”, O ’ Connor sanoo. ”Kaikissa rooleissa tulee olemaan niin vahva digitaalinen elementti, että poikkeuksena ovat ei-digitaaliset roolit. Et saa markkinointimuistiota, jossa ei ole isoa digitaalista komponenttia.”
Hub ja puhui
rakenteellisesti markkinoinnin heiluri on ”heilahtanut hajautetusta keskitettyyn, ja nyt hub ja puhui”, Wilson sanoo. Tässä mallissa tuotemarkkinointipäälliköt yhdistävät liiketoimintayksiköt keskitettyyn markkinointiosastoon, jossa on kaikki markkinoinnin ydinpalvelut.
markkinointitiimit keskittävät ja ottavat käyttöön hub-and-spoken tai useita hub-and-spoken rakenteita.
”se, mitä peilaa puheessa keskiöstä, laskee hyvin paljon kunkin organisaation kokoon ja rakenteeseen”, Wilson sanoo.
”siitä, mitä Hubissa on, varmasti kokonaismarkkinointi-ja segmentointistrategia sekä asiakaskokemuksen, asiakasanalytiikan ja oivallusten ja kokonaisbrändin osaamiskeskus. Sitten jos on alibrändejä, jotka istuvat yritystoimintatasolla, näitä voidaan tukea puheessa.
”Kampanjahallinta ja-toteutus toimii parhaiten yhteisenä palvelutukena sosiaalisen ja digitaalisen markkinoinnin ohella. Puhui voi peilata elementtejä tästä. Olennaista on, että napa ohjaa markkinoinnin visiota, strategiaa ja kokonaisvalmiuksien kehittämistä.”
muodolliset yhteistyöprosessit ja ”yhteistyöekosysteemin” luominen tulevat hänen mukaansa oikean hallintomallin ohella todella tärkeiksi.
Teknologiakuilun kurominen umpeen: uusia malleja syntyy
”Jos markkinointi ei omaksu teknologiaa, se jää jälkeen”, Accel Partnersin Kobie Fuller sanoo.
yli neljä viidestä markkinoijasta (84 prosenttia) sanoo tuoreessa maailmanlaajuisessa tutkimuksessa, että markkinoinnin ja IT: n kääntäminen strategisiksi kumppaneiksi on elintärkeää, jos ne aikovat maksimoida markkinointiteknologiainvestointiensa tuoton.
Kobie Fuller, joka kuuluu yhdysvaltalaisen pääomasijoitusyhtiö Accel Partnersin sijoitustiimiin (jonka sijoituksia ovat muun muassa 99designs, Atlassian, Dropbox, Facebook ja Spotify) ja itse entinen verkkokauppavaatekauppias Revolven markkinointijohtaja, menee pidemmälle.
”olemme nyt nousseet maailmaan, jossa asiat ovat super-kvantifioitavissa, jossa Kun dollari menee sisään, voi helposti mitata dollarin ulos eli sijoitetun pääoman tuoton”, Fuller sanoo.
”se, mikä määritellään YMJ: ksi, alkaa muuttua. Ottaa joku, joka ymmärtää ja voi asianmukaisesti hallita markkinointibudjetin määrällisesti taivutettu se on, jos asiat ovat menossa.
”markkinointitekniikan budjetista on vastattava YMJ: llä”, Fuller lisää. ”Se on hyvin hankala dynamiikka, jos muut keskeiset sidosryhmät vaikuttavat siihen, miten he tekevät työtään.
”Jos markkinointi ei omaksu teknologiaa, se jää jälkeen”, hän sanoo. ”Se tarvitsee teknologian yhtenä keskipisteenä, miten se toimii koko organisaatiossa.”
useat eri mallit kehittyvät, kun yritykset omaksuvat uusia teknologioita ja etsivät tapoja toteuttaa digitaalista muutosta, puolustaa innovaatioita ja muuttua datavetoiseksi markkinointibisnekseksi.
markkinointiteknologi
yhä useammat yritykset ovat nimittäneet markkinointiteknologin auttamaan kuromaan umpeen markkinoinnin ja IT: n välistä kuilua, auttamaan organisaatiota keräämään tietoa ja toimimaan sen pohjalta sekä saamaan kaiken irti rakentamastaan markkinointitekniikkapinosta.
yksi esimerkki on entinen IAG: n markkinointi-ja myyntiteknologiajohtaja Grant Pattison, joka työskenteli Insurance Australia Groupin kaupallisessa, business-to-business-haarassa.
”ne organisaatiot, jotka pystyvät hyödyntämään tietojaan muita paremmin, tulevat olemaan voittajia”, Pattison sanoo.
vaikka markkinointiteknologit saattavat suorittaa monia samoja tehtäviä kuin chief digital officer, heillä on todennäköisesti parempi käsitys siitä, mitä uudet teknologiaympäristöt voivat saavuttaa markkinoinnin ja liiketoiminnan kasvun kannalta.
”roolini syntyi, koska liiketoiminta on haastavaa kääntää strategiaa teknologiaksi (ja päinvastoin)”, Pattison sanoo. ”Ne organisaatiot, jotka voivat hyödyntää tietojaan paremmin kuin muut organisaatiot, tulevat olemaan voittajia.
”menestyviä yrityksiä ovat data-analyytikot, jotka louhivat dataa ja keksivät automatisoituja kampanjoita, joilla voidaan tarjota räätälöityjä yksi yhteen-ehdotuksia, joilla on merkitystä ja jotka tuovat lisäarvoa ihmisten elämään, kun seuraava ostopäätös tehdään.”
”sanoisin, että ollaan alkutaipaleella”, hän sanoo. ”Ohitimme juuri operatiivisen hallinnan. Olemme luoneet valmiudet jokaiselle kanavalle. Olemme määritelleet tiekartan. Markkinointiteknologia on nouseva toiminto. Meillä on vielä paljon työtä näyttääksemme arvon johtajillemme.
”That’ s the challenge – take the budget we ’re allocated and artikulate The return on investment that you’ re Get through the different channels. Siihen asti markkinointi joutuu kamppailemaan erottuakseen muista osastoista, jotka pyytävät lisää rahaa ja huomiota.”
The great data break-up
Retailer Myer ilmoitti nimittäneensä Mark Cripseyn vastaperustettuun Chief digital and data Officerin rooliin. Tämä digitaalisen ja datan yhdistelmä ”heijastaa Myerin kasvavaa painoarvoa omnichannel-vähittäiskaupassa ja asiakastiedon tärkeyttä”, yhtiö sanoo.
Myerin tapauksessa johtoryhmään kuuluvat nyt chief transformation officer, head of human resources, safety and risk, chief financial officer, chief merchandise and customer officer, varatoimitusjohtaja Daniel Bracken ja cripsey, jotka johtavat digital and data-yksikköä.
IT ja vähittäiskauppateknologia sekä uudet mobiilit ja liitetyt laitteet, kuten majakat – joiden odotetaan aikanaan mullistavan vähittäismyynnin – ovat osa Cripseyn toimialaa yhdessä Myer One-kanta-asiakasohjelmaa tukevan analytiikan kanssa.
”ne ovat erillisiä (markkinoinnista), mutta nämä kaksi osastoa ilmeisesti toimivat aika käsi kädessä”, Myer sanoo.
Kulutustavarayritykset myös erottavat usein brändi -, innovaatio-ja digitaalitoiminnon tutkimus-eli datatoiminnosta, joka sen sijaan on linjassa tuotekategorioiden kanssa.
Brewer Lion erotti markkinointijohtaja Matt Tapperin tehtävät, kun hänet ylennettiin kansainvälisen divisioonan toimitusjohtajaksi. Yhtiö ryhmitteli brändin ja innovaatiot yhteen, sisältäen digitaalisen, sponsoroinnin ja elämyksellisen. Suunnittelu (data) ryhmiteltiin tuoteryhmittäin.
”Kulutustavarayhtiöt laittavat Digitan viestintäalueelle, koska näkevät sen kanavana”, TrinityP3: n Darren Woolley sanoo.
”mutta he laittavat datan tuotteeseen, koska siellä he haluavat saada asiakasymmärryksiä.
”on melko yleistä hajottaa se jollain tavalla, mutta se ei ole kovin tehokasta”, Woolley sanoo. ”Se on tulossa yhä vähemmän, koska niin paljon tietoa on saatavilla asiakkaiden käyttäytymisestä asioita, kuten (programmatic digital media) kaupankäynnin desk.”
CMO CIO: na
Accenturen mukaan CMOs ei juurikaan ajattele perinteisiä CIO-teknologiakollegoitaan. Heistä 38 prosenttia on sitä mieltä, että se pitää heidät poissa silmukasta, ja 35 prosenttia on sitä mieltä, että markkinointihuolet eivät ole tarpeeksi korkealla prioriteetilla, kertoo Wired-lehti.
”COMMO as CIO” – suuntaus ajaa muutosta markkinointirakenteissa.
”halveksunta on molemminpuolista, sillä 31 prosenttia tietohallintojohtajista sanoo,että heidän markkinointitoverinsa ovat huonosti perillä teknologiasta, ja 36 prosenttia jyrähtää, koska markkinointi ohittaa heidät rutiininomaisesti ratkaisuissa.”
Uudet teknologiayritykset antavat todennäköisemmin CMOs: lle luvan perustaa oman markkinointitekniikkapinon, kertoo Anthony Kennada, markkinointijohtaja Yhdysvaltain pääkonttorin asiakasmenestysteknologiayhtiö Gainsightille.
Kennadan mukaan ”chief marketing officer as the new chief information officer” – trendi on ”ajava muutosta siihen, miten markkinointitiimejä organisoidaan”.
”digitaaliset yritykset saattavat olla trendin varhaisia omaksujia, sillä niillä on taipumus ostaa back office-ohjelmistopalvelun lisenssejä ilman, että ne tarvitsevat sille hyväksyntää”, Kennada sanoo.
”tämä muutos johtaa suurempiin budjetteihin ja lopulta enemmän palkkaamista markkinointiin tukemaan erilaisia palveluita, jotka eivät vaadi raskasta infrastruktuuria. Tämä on tuonut uudenlaista datalähtöistä läpinäkyvyyttä siihen, miten markkinointi vaikuttaa asiakaskokemukseen koko matkan ajan.”
Kennadan mukaan esineiden Internet on luonut ”dataräjähdyksen”, joka Asettaa asiakkaiden menestystä miettivät yritykset paremmalle tolalle varautua häiriöön kuin koskaan aiemmin. Se on alue, jossa Gainsight, joka auttaa yrityksiä mittaamaan asiakassuhteidensa terveyttä, on erikoistunut.
”asiakkaasi jättävät verkkoon digitaalisen leipäjäljen siitä, miten he toimivat ja suhtautuvat ratkaisuihisi”, Kennada sanoo. ”Yrityksillä, jotka pystyvät ymmärtämään näitä tietoja yhteenlaskettuna, on valmius ymmärtää kunkin asiakkaan taustat ja ennustaa tulevaa käyttäytymistä.”
Tämä on johtanut siihen, että tilipohjainen markkinointi ja yksi yhteen-asiakasmarkkinointi ovat yleistyneet, Kennada sanoo.
Anthony Kennada: ”your customers are leaving a digital breadburb trail.”
”markkinointitiimit hyötyvät suuresti ennakoivista työkaluista, jotka pystyvät rakentamaan tavoitelistoja asiakastietojen pohjalta ja pisteyttämään sitten johtolankoja, jotta seuranta voidaan priorisoida”, hän sanoo.
resurssit, jotka on saatettu käyttää esimerkiksi maksulliseen hakumainontaan, voidaan kohdentaa kiinnostuksen ajamiseen kohdelistalta asiakkaista, joilla on suuri todennäköisyys muuntautua.
”kääntämällä suppilon ja aloittamalla ihanteellisesta asiakasprofiilista ensimmäisenä tiimit voivat saada paljon tarkempaa tietoa siitä, miten ne ottavat käyttöön Kulut ja lähestyvät kysynnän tuottamista.
”One-to-many customer marketing … rullautuu usein asiakasmenestykseen markkinoinnin sijaan”, Kennada sanoo. ”Monet yritykset palkkaavat jonkun, joka on vastuussa teknologian hyödyntämisestä tuotteiden käyttöönottokäyttäytymisen edistämiseksi laajuudessa… tämä rooli voi auttaa varmistamaan, että käyttäjät saavat tuotteelta tai palvelulta arvoa ja pystyvät Viime kädessä uudistamaan, ostamaan enemmän tuotteita tai edistämään verkostojaan.”
Sisältövaluutta ja sosiaalinen myynti
myynti ja markkinointi ovat nyt erottamattomasti sidoksissa toisiinsa johtuen markkinoijien kyvystä jakaa omaa sisältöään asiakkaille sosiaalisen median kautta sisältömarkkinoinnin kautta.
yhdysvaltalaisen social selling-evankelistan Jill Rowleyn mukaan uusi myyntimalli käyttää sosiaalisia kanavia digitaalisen rapportin rakentamiseen käyttäen markkinoinnin tarjoamaa sisältöä.
kaksi kolmasosaa ostopäätöksistä valmistuu ennen kuin ihmiset edes keskustelevat myyntihenkilön kanssa, arvioi yhtiön johto.
myynnin muuttuva luonne vaikuttaa myynti-ja markkinointiorganisaatioiden muotoon.
”sisältö on modernin myyntiammattilaisen valuuttaa”, Rowley sanoo. ”Sosiaalinen myynti käyttää sosiaalisia verkostoja tehdä tutkimusta olla merkitystä rakentaa suhteita, jotka ajavat tuloja.”
”se on tapa olla relevantti, rakentaa suhteita, jotka ajavat liikevaihtoa, asiakkaan elinikäistä arvoa ja edunvalvontaa. Kyse ei ole faneista ja seuraajista, tykkäyksistä ja uudelleentwiittauksista, klikkauksista ja suosikeista ja jaoista, hän sanoo. ”Kyse on putkesta ja tuloista.
”käytät sosiaalista mediaa tiedon keräämiseen. Tavoitteesi on oppia ostajistasi ja heidän vaikutuspiiristään. Sinä kuuntelet, et puhu. Pitää kuunnella toimialatasolla, aihetasolla, yritystasolla ja henkilökohtaisella tasolla.
”sinun täytyy katsoa (ostajiesi) silmin ymmärtääksesi heidän agendansa, synkronoidaksesi heidän prioriteettinsa ja sitten katsella tilaisuuksia olla hyödyksi.”
hän sanoo, että aluksi myyjät saattavat vain jakaa oivalluksia ja omaa sisältömarkkinointiaan. ”Mutta lopulta, ostajat, jotka voivat todella hyötyä siitä, mitä sinulla on myydä, huomaat mahdollisuuden osoittaa tarkalleen, miten he voivat hyötyä tarjouksistasi.”
Digital marketing team structures
Inbound marketing platform HubSpot kokosi äskettäin joukon markkinointiorganisaatiokaavioita useilta yhdysvaltalaisilta yrityksiltä, joista monet olivat digitaalisia, mukaan lukien ohjelmistovalmistajat Atlassian ja ZenDesk, ohjelmistonrakennusalusta GitHub ja verkkokauppapalvelu Rue La La.
se havaitsi, että jokaisella oli erilainen markkinointitiimin rakenne, joka keskittyi elementteihin, kuten:
- elastisuus, mahdollistaen nopean kasvun;
- Top-of-suppilokasvu, jossa sisältömarkkinointi oli suurin tiimi;
- Inbound, jossa on suuret kysyntäsukupolvet, persoonapohjaiset, ”buzz” -luonti-ja sisältötiimit;
- suppilo, jossa on erilliset PR-ja kenttämarkkinointi – /kysyntäsukupolviryhmät, ja yhdessä tapauksessa vahva keskittyminen suppilon loppuun eli asiakkaiden säilyttämiseen;
- kulttuuri, jossa on hyvin tasainen rakenne, ja;
- Luova, jossa painotetaan vahvasti sisältöä, suunnittelua ja kaupallistamista.
teknologiayritykset ovat yleensä hyvin yrityskauppakeskeisiä, trinityp3: n Darren Woolley sanoo. ”Mutta ei ole olemassa yhden kokoista markkinointirakennetta, joka sopisi kaikille. Teemasta on yhä enemmän variaatioita.
”Jos mitään, näiden uusien yritysten on helpompi kehittää joustavampia malleja kuin perinteisten yritysten on helpompi siirtyä joustavampaan ja reagoivampaan rakenteeseen.”
”kyse on” inbound ”- liikkeestä ja sisällöstä”, HubSpot senior director, global marketing Ryan Bonnici sanoo. ”Hankinnan lisäksi, jos tuote on digitaalinen, kannattaa keskittyä myös asiakassidonnaisuuteen, jota voi palvella eri tavalla.
”Cmoilla on nyt niin paljon enemmän valtaa, koska ne voivat todistaa arvonsa liiketoiminnassa. Blogisi ei ole enää pelkkä ajatusjohtajuus. Se on myös bisnesajuri.
”the marketer you’ re looking for on kolmijako sisältötaustaisen data-orientoituneen ja sitten kasvuajattelun välillä.”
Chief digital officers: Suurlähettiläät ja Transformerit
Chief digital officers ovat tulossa suhteellisen yleisiksi erityisesti perinteisen median kaltaisilla toimialoilla, joilla heidän odotetaan usein rakentavan digitaalista osaamista ja tuloja, edistävän digitaalisten mediakanavien käyttöönottoa ja toimivan jonkinlaisena digitaalisena transformaatiovastaavana.
lontoolaisen Econsultancy-tutkimusyrityksen mukaan Britanniassa tapahtuu paljon muutoksia sekä yritysten sisällä että toimialojen välillä, mutta CDO-instrumenttien määrän arvioidaan kaksinkertaistuneen vuoden 2014 aikana ja sen ennustetaan kaksinkertaistuvan jälleen tänä vuonna.
on olemassa kahdenlaisia CDO, eConsultancy perustaja Ashley Friedlein, joka hypoteesin yksi tyyppi – suurlähettiläs CDO — on vähän p&l vastuu, mutta on digitaalinen evankelista yrityksissä, inspiroiva, valistaa ja tiedottaa kaikesta digitaalisesta.
toisella – Transformer CDO: lla – ”on todellista valtaa ja se pyrkii muuttamaan koko liiketoiminnan matkallaan toimitusjohtajaksi”.
”muuntajan CDO: n toimiala on tyypillisesti laajempi kuin YMJ: n”, Friedlein sanoo. ”CDO: lla on kokonaisvaltaisempi näkemys asiakaskokemuksesta eri kosketuspisteissä kuin pelkässä markkinoinnissa, sisältäen myynnin ja palvelun. CDO ohjaa usein sekä tuotetta että markkinointia. Itse asiassa muuntaja CDO on lähes synonyymi chief customer officer.”
Gartner on ennustanut, että joka neljännellä yrityksellä on CDO tähän vuoteen mennessä.”Toistaiseksi, CDO nähdään ihmisiä, jotka voivat astua täyttämään aukkoja ja puutteita koskevat digitaalisia valmiuksia samalla kuilun markkinoinnin ja teknologian”, Econsultancy vanhempi tutkija Sean Donnelly sanoo. ”Olemme varmasti sitä mieltä, että CDO rooli on jotain, että markkinoijat voivat tarttua.”
Fostering innovation: To hub or not To hub?
monet maailman suurimmista yrityksistä perustavat innovaatiolaboratorioita erillisiin fyysisiin keskuksiin. Mutta kuinka mukana markkinoinnin pitäisi olla autoilun muutoksessa?
lähes neljä kymmenestä maailman 200 suurimmasta yrityksestä kokeilee asuntotekniikkaan perustuvaa innovointia erillisessä ”laboratoriossa”, joka usein sijaitsee fyysisesti globaalissa teknologiakeskittymässä. Telstra on yksi monista australialaisista suuryrityksistä, jotka tekevät yhteistyötä kolmansien osapuolten kanssa yhtenä keinona nopeuttaa innovointia. Se on käynnistänyt useissa kaupungeissa teknologiakiihdyttämön Muru-D: n sekä Innovaatiolaboratorion Gurrowan, joka auttaa sitä kehittämään ja sopeutumaan kokeellisiin uusiin teknologioihin.
IAG on käynnistänyt IAG Labs: n, joka vastaa ”digitaalisen ja innovaation ajamisesta yli IAG: n ja sen brändien”, johtajanaan Chief digital officer Peter Harmer.
IAG Labs pyrkii kokoamaan yhteen olemassa olevan teknologian ja projektinhallinnan tiimit, joilla on ”uusi asiakasymmärryskyky, keskitetty digitaalinen tuote-ja palvelukehitystiimi sekä uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin ja disruptiiviseen teknologiaan keskittyvä venturing-yksikkö”.
”Tämä on IAG: lle jännittävä tilaisuus olla strategisempi, ketterämpi ja innovatiivisempi siinä, miten toimitamme asiakkaillemme tätä uutta divisioonaa rakentaessamme”, Harmer sanoo.
Kulutustavarayritys Mondelez – Cadbury–, Kraft-ja Vegemite-brändien omistaja-on ottanut hieman erilaisen strategian, pitäen kokeilut lähempänä kotia.
ensin se käynnisti Mobile Futures technology-innovaatioohjelman, jossa se kumppanoi viisi brändiään viiden teknologiayrityksen kanssa keinona nopeuttaa innovointia ja nopeuttaa mobiiliteknologioiden ymmärtämistä yrityksen sisällä.
sitä seurasi Media Innovators-ohjelma, jossa yhdeksän Mondelezin digitaalisen brändin tiimiä kilpaili osuudesta digitaalisiin innovaatioihin varatusta miljoonan dollarin mainosbudjetista.
Altimeter Groupin ja Capgemini Consultingin julkaiseman Innovaatiopeliraportin mukaan yritykset hakeutuvat yhä enemmän fyysisiin innovaatiokeskuksiin hyödyntämään startupien johtamia edistysaskeleita, yleisimmin liikkuvuuteen ja big dataan keskittyen.
raportissa kuitenkin todettiin, että liian monet organisaatiot käyttivät näitä keskuksia erillään eivätkä tuoneet digitaaliseen muutokseen tarvittavaa innovatiivista ajattelua sisäisiksi tiimeiksi.
lopulta 80-90 prosenttia keskuksista epäonnistui. ”Tarvitaan tasaisempaa tasapainoa ulkoisen ja sisäisen ajattelun välillä”, raportissa todettiin.
Foxtelin, Xeron ja CBA: n entisen globaalin markkinointijohtajan Andy Lark ’ n mukaan markkinoijien tulisi olla yritysten sisäisen muutoksen tekijöitä.
”yksi modernin markkinoijan ydintehtävistä on muutoksen hallinta”, hän kertoi Marketo Marketing Nation-tapahtumassa Sydneyssä. ”Teidän täytyy olla muutosagentteja.”
hän sanoi, että markkinoijien tulisi ”polttaa” budjettinsa muutaman vuoden välein ja aloittaa uudelleen, kohdentaen varoja uuteen maailmaan. ”Siihen liittyy eroaminen virastojen, eroaminen urakoitsijoiden, mutta heti kun saat tapana tehdä se kahden vuoden välein, voit alkaa nähdä hyödyt uudelleen kohdentaa budjetin kanavia, jotka toimivat.”
Accel Partnersin Kobie Fuller kuulostaa kuitenkin varovaiselta markkinoijille, jotka harkitsevat ”kokeellisten teknologioiden”, kuten virtuaalitodellisuuden, esineiden internetin ja beacon Technologiesin, omaksumista.
hän sanoo, että heidän pitäisi vastustaa kiusausta tehdä niin, kunnes heidän perinteiset kanavansa ovat kylläisiä. Markkinointirahojen käyttäminen ”tiedekokeiluihin” on Fullerin mukaan riskialtista liiketoimintaa.
Era of the customer
asiakaskokemuksen käsite on ”vahvasti trendaava” — aivan kuten sisältömarkkinointi oli sitä ennen, arvioi Econsultancyn Singaporelainen Aasian ja Tyynenmeren alueen päällikkö Jefrey Gomez.
se on kehittyvä osaamisalue: LinkedInissä alle 900 henkilöä tunnistaa itsensä chief customer officeriksi ja alle 100 chief customer experience officeriksi.
eivätkä he aina ole markkinoijia. ”Ihmiset tulevat eri osastoilta, kuten asiakaspalvelusta … ja operaatioista”, Gomez sanoo. ”Asiakkaan kaikkien digitaalisten kosketuspisteiden hallinnasta brändillä on tullut iso osa asiakaskokemusta.”
itse asiassa asiakaskonsultti Bluewolf varoittaa, että jos markkinointiosastot eivät pysty kehittymään kattamaan koko asiakaskokemusta, käy päinvastoin. Neljä viidestä kansainväliseen Bluewolf-kyselyyn vastanneesta ennusti asiakkaiden sitoutumisen ohittavan tuottavuuden paranemisen liiketoiminnan kasvun pääasiallisena veturina.
”kuluttajat käyttävät ääntään ajaakseen muutosta tuotekehityksessä ja vaikuttaakseen myös muihin kuluttajiin ja asiakkaisiin”, silloinen Bluewolf APACIN päällikkö Arlene Wherrett sanoi. ”YMJ: n pitää olla asiakaslähtöisempi ja miettiä, miten asiakkaat haluavat olla vuorovaikutuksessa tuotteiden ja palveluiden kanssa. Markkinointijohtajan pitää kehittyä asiakasjohtajaksi.”
asuntolainan tarjoaja Aussie nimitti entisen CommSec general Managerin, customer experience Richard Burnsin hiljattain asiakkaan toimitusjohtajaksi, vastuualueenaan digitaalisuus, markkinointi ja teknologia (katso haastattelu alla).
”johtoryhmän jäsenenä Richard on vastuussa Aussien brändin suojelemisesta ja kasvattamisesta ja samalla vahvistaa digitaalista tehokkuuttamme ja läsnäoloamme innovatiivisella teknologialla”, Aussien perustaja ja hallituksen puheenjohtaja John Symond sanoi tuolloin.
Isossa-Britanniassa kauppias John Lewis on ylentänyt markkinointijohtaja Craig Inglisin asiakasjohtajaksi, asettaen hänet vastaamaan kokonaisvaltaisesta asiakaskokemuksesta sekä markkinoinnista ja asiakasymmärryksestä.
hieman erilaisella lähestymistavalla British Airways on nimittänyt Carolina Martinolin asiakaskokemuksen ja brändin johtajaksi. Lentoyhtiö on perustanut myös asiakaskokemusosaston.
mutta telco Telstra on luultavasti yksi varhaisista julistelapsista asiakaslähtöisen markkinoinnin muutoksessa sen jälkeen, kun se tunnetusti kasvatti menojaan asiakassuhteiden hoitamiseen ja one-to-one-markkinointiin joitakin vuosia sitten.
Telcot ovat olleet ensimmäisiä markkinointiorganisaatioita, jotka ovat käyttäneet dataa asiakaslähtöisempään suuntaan.
yritys koki muutoksen, jossa se nosti asiakaskokemuksen keskiöön silloisen toimitusjohtajan David Thodeyn johdolla. Siitä on tullut teknologialähtöinen markkinointiorganisaatio, joka pystyy tarjoamaan asiakkailleen yksilöllisiä, merkityksellisiä viestejä perustuen Telstran analyysiin siitä, mitä he ajattelevat yrityksestä.
vuonna 2013 Telstra kasvatti datalähtöisen markkinointikulunsa 20 prosenttiin budjetistaan, mikä oli lähes seitsenkertainen lisäys kahteen vuoteen verrattuna, ja perusti virtuaalimarkkinointiteknologiayksikön, jossa on IT-henkilöstöä kuromassa umpeen markkinoinnin ja teknologian välistä kuilua.
silloisen one-to-one-markkinoinnin johtajan Nick Adamsin, joka nyt johtaa ”marketing enablementia”, alaisuudessa yhtiö lanseerasi myös uudenlaisen kanta-asiakasohjelman, joka pisteiden antamisen sijaan tarjoaa leffalippuja ja rahalla ostettavia kokemuksia asiakkaille.
ketterän markkinoinnin nousu
asiakkaan nousun perässä on ketteryyden aikakausi. Kun markkinointi on tullut riippuvaisemmaksi teknologiasta ja markkinointitiimit ovat tulleet tiiviimpään yhteistyöhön oman yrityksensä digitaalisten ja teknologiatiimien kanssa, monet ketterän ohjelmistokehityksen organisaatioperiaatteet ovat siirtyneet yleisiin liiketoimintakäytäntöihin ja markkinointiin.
vaikka tämä ilmenee usein haluna lisätä ”ketteryyttä” markkinoinnissa — lukunopeutta markkinoille ja sopeutumiskykyä-se on myös synnyttänyt ”ketterän markkinoinnin” tulon.
Ketterä markkinointi — jossa tiimit työskentelevät lyhyissä sykleissä pitkälle määriteltyjen projektien loppuun saattamiseksi ja niiden vaikutusten mittaamiseksi tavoitteenaan jatkuvasti parantaa tuloksia ajan mittaan — on nykyään yleistä teknologiayrityksissä ja rahoituspalvelujen markkinointitiimeissä ja hiipii vähittäiskauppaan ja muille markkinoinnin aloille.
ketterä markkinointi vaikuttaa myös markkinointitiimien rakenteeseen painottamalla pieniä, poikkitoiminnallisia tiimejä, mikä osaltaan synnyttää nimikkeitä, kuten ”growth marketer”, jotka korostavat ketterän test-and-learn-tieteenalan merkitystä.
joissakin yrityksissä, joissa ketterä markkinointi on ottanut tukevan otteen, koko markkinointiosaston rakenne muuttuu. Alkuperäinen cross-functional-tiimi eli joukkue, jossa markkinointityö tehdään, voi olla osa laajempaa yhden managerin tai liiketoiminnan sponsorin alaista ”tribe” — komponenttia, esimerkiksi uskollisuusmarkkinointia. Laajat periaatteet, kuten brändiohjeet, voidaan asettaa ”luvuilla”, joita sitten soveltavat lukuisat heimot, ja jokaisessa ryhmässä vaadittavia syviä taitoja voidaan vaalia ”killoissa”.
sitoutuneissa ketterissä markkinointitiimeissä ei ainoastaan markkinoinnin rakenne muutu; yrityksen markkinointitoiminnan koko kadenssi voi tiivistyä neljännesvuosittaisesta kuukausittaiseen tai kahden viikon välein — jos tiimillä on esimerkiksi kaksi viikkoa ketteriä ”sprinttejä”.
Haluatko oppia lisää ketterästä markkinoinnista?
lataa ilmainen EBOOK: AGILE MARKETING FAQS toimitusjohtajille ja CMOS
tapaustutkimus: Asiakas hallitsee ketterässä markkinointitiimissä
mortgage broker Aussie-aikanaan Richard Burns (nykyään CommSec: n toimitusjohtaja) nosti asiakaskokemuksen Markkinoinnin, teknologian ja datan yläpuolelle ja toteutti ketterän markkinoinnin, kun ketteriä periaatteita toteutettiin koko laajemmassa liiketoiminnassa.
se on suuri haaste”, Burns sanoi roolistaan markkinoinnin ja digitaalisen läsnäolon, IT: n, asiakkaiden säilyttämisen ja datan sekä asuntolainan välittäjän projektinhallinnan johtajana.
”se on hyvin erilainen tehtävä kuin juuri mikään muu rooli, jonka olen nähnyt.”
aussiessa ollessaan hän nimesi osastonsa uudelleen Asiakaskokemukseksi ja teknologiaksi. ”Loimme yhtenäisen asiakaskokemuksen ja teknologiatiimin varmistaaksemme, että keskitymme enemmän asiakkaaseen ja myös siihen, missä toimiala on menossa digitaalisen häiriön suhteen”, hän sanoi.
samaan aikaan Aussie kävi läpi ketterän muutoksen koko liiketoiminnassaan, mukaan lukien agile marketing Scrum-metodologian käyttöönotto. Markkinoinnin ketterän murroksen ensisijaisena tavoitteena on sovittaa kaikki markkinointityö tiiviisti yhtiön viiteen liiketoimintaprioriteettiin: myynnin kasvu, asiakkaan intohimo, helppo Aussie, tuotteiden kilpailukyky sekä riski, kulttuuri ja osaaminen.
”työtä oli paljon meneillään, mutta (siirtyminen ketterien työkäytäntöjen omaksumiseen) oli noin keskittäen kaikki siihen, mistä saimme suurimman arvon”, Burns sanoi.
”teimme tuoreen brändimme uudelleen agilella”, hän sanoi. ”Tämä valtava projekti oli katalysaattori päivittäisten prosessiemme muuttamiselle.”
projektissa käytettiin virtuaalisia visuaalisia projektinhallintataulukoita, jotka jaettiin Aussien virastojen kanssa.
Aussien henkilökunta kävi läpi kattavan agile-koulutusohjelman ennen kuin otti harppauksen Scrum for agile marketingiin varmistaakseen, että sekä johtoryhmä että henkilökunta ymmärsivät syyt muuttaa työtapaansa, sekä sen, miten agile menestyy.
”meillä on ollut 90 Sydneyn toimistossamme käymässä ketterän koulutuksen läpi”, Burns sanoi. ”Eri tiimit alkoivat toimia niin, mutta koko organisaationa se on hyvin uutta.”
todella ketterissä tiimeissä paljon päätöksiä siitä, miten joukkue toimii, tekevät usein hiilipinta; scrum-päällikkö ja tuotteen tai markkinoinnin omistaja (joka hallinnoi backlogia tai tehtävälistaa) sen sijaan, että heitä johtaisi esimerkiksi markkinointijohtaja.
tyypillisesti markkinointitiimien on muokattava agile marketing Scrum-metodologiaa omaan tilanteeseensa sopivaksi, jotta se toimisi. Aussien tapauksessa jokaisen scrum-tiimin ruuhkaa hoitavat suoraan vastuuhenkilöt, jota markkinointitiimi oli aiemmin käyttänyt ja joka ymmärrettiin Burnsin mukaan hyvin sisäisesti.
”meillä on myös Executive sponsorit ja Executive Co-sponsorit jokaiselle hallitukselle varmistaaksemme, että johtoryhmä on jokaisen keskeisen painopistealueemme yksityiskohdissa ja voi tarvittaessa tarjota strategista ohjausta”, Burns sanoi.
sprintit käynnistetään sprintin suunnittelusessiolla, jonka aikana keskustellaan ja priorisoidaan ruuhkaa käsittelevästä työstä, arvioidaan tiimin kyky selvitä tästä työstä ja hallitaan sitten prosessia säännöllisillä standupeilla, joissa henkilökunta raportoi itse edistymisestään tehtävissä ja mahdollisista esteistä.
aussissa markkinointi kulkee kahden viikon ketterällä syklillä. Scrum-kehyksessä sprintin lopussa on sprinttikatselmus, jossa arvioidaan valmistunutta työtä, ja retrospektiivi, jossa arvioidaan, miten prosessi toimii.
”Annamme eri painopistealueiden päättää (sprintin pituudesta)”, Burns sanoi.
Aussien markkinointityötä hallitaan kuudella scrum-laudalla: yksi kutakin Aussien yrityskohtaista painopistettä, kuten myynnin kasvua tai asiakkaan intohimoa, varten ja yksi tukea tukevan teknologiapinon hallintaan.
”kyse on poikkitoiminnallisista tiimeistä, jotka keskittyvät strategisten tavoitteidemme mukaiseen työhön”, Burns sanoi.
Aussien alun perin kokemat tärkeimmät hyödyt ketterään markkinointiin siirtymisestä liittyivät kulttuuriin, näkyvyyteen ja yhteistyöhön.
”pelkkä näkyvyyden saaminen kaikkien tekemiemme töiden ympärille on ollut etu”, Burns sanoi. ”Suurin hyöty on ollut vahvan tiimin ja kulttuurin rakentaminen, joka on keskittynyt oikeisiin prioriteetteihin.”
katso WEBCAST:
HACK AGILE MARKETING IN 8 SIMPLE STEPS
tilaustalous
samaan aikaan asiakkaiden aikakausi on jo kehittymässä tilaajan aikakauteen, jossa tuotteiden ostamisen sijaan ihmiset ostavat tuloksia ja maksavat vain siitä, mitä käyttävät, Zuora sanoo.
perustaja Tien Tzuo mainitsee innovatiivisia esimerkkejä, kuten GE myi lentokilometrejä suihkumoottoreiden sijaan, ja traktoriyritykset myivät tonneittain maata puskutraktoreiden sijaan.
tilaustalous: GE myy lentomaileja suihkumoottoreiden sijaan, ja traktoriyhtiöt myyvät tonneittain maansiirtoa puskutraktoreiden sijaan.
”koko maailma on siirtymässä kohti tilaustaloutta”, Tzuo sanoo. ”Oluenvalmistajat sanovat, että voinko laittaa taloosi Wifi-kytketyn tynnyrin, ja aina kun olut käy vähiin, varmistan, että lähetän täydennyksen ja laskutan sen mukaan, kuinka monta tuoppia olutta juot”, Tzuo sanoo.
”Mitä jos kopiokoneiden valmistajat laskuttavat ihmisiä paperista – eivät kopiokoneesta. Päädyt enemmän uskollisia asiakkaita ja parempi marginaali ja ihmiset maksavat ylimääräistä marginaalia siitä joustavuudesta”, Tzuo sanoo. ”Ehkä myyn sinulle lisää toimistotarvikkeita, kun lastaan lehteäsi uudelleen, koska tiedän, että sinulla on vähän paperia.
hän sanoo tilaustalouden vaikuttavan myös markkinointiosastojen muotoon. ”Tilaustalouden onnistumisen avain on kietoa koko yritys tilaajan ympärille.
”vanhaan maailmaan loimme toimivat siilot tuotteen luomiseksi. Suunnittelit tuotteen, teit sen, myit sen, palvelit sitä ja jokainen osasto oli suhteellisen itsenäinen.
”mutta tilaustaloudessa, jossa kyse on tilauskokemuksen luomisesta, kaikki tämä muuttuu. Markkinoinnin on otettava vahvempi rooli organisaation yhdistämisessä tilaajakokemuksen ympärille.”
CMO v CXO
lopulta Deloitten Jenny Wilson varoittaa, että vaikka markkinoijat ovat perinteisesti pyrkineet myymään tuotteita ja palveluita asiakkaille, heidän on kehityttävä asiakkaiden puolestapuhujiksi tai he ovat vaarassa jäädä huomiotta johtopöydässä.
”katsokaa kuinka suuren muutoksen kuluttajat joutuvat kohtaamaan – kuluttajasta kerätään dataa, emmekä edes tiedä, että se tapahtuu”, Wilson sanoo. ”Jonkun on oltava asiakkaan puolestapuhuja.
”sanojen kuten” kampanja ”täytyy olla ”keskustelu”. ”Mainonta” muuttuu ”edunvalvonta”. Kyse ei ole ”tuotemarkkinoinnista” vaan ”kokemusmarkkinoinnista”, jos ei ole, niin toimitusjohtajan kanssa pöydässä istuu asiakaskokemusvastaava, ei markkinointijohtaja.”
mutta Zuoran Tien Tzuon mukaan chief digital ja chief customer executive-roolit edustavat ”ajankohtaa”. ”Jos kaikki on digitaalista, miksi tarvitset chief digital Officerin?”Tzuo sanoo. ”Seuraava vaihe on, miksi tarvitsen chief customer Officerin?
”Jos joku on chief customer officer, sen on parempi olla toimitusjohtaja. Ohjelmistoyrityksesi keksivät asiakasmenestysjohtajan – ja meillä on sellainen-mutta jokaisen on omistauduttava asiakkaiden menestykselle.
”se on siirtymävaihe. Se ei ole pitkäaikainen juttu. On markkinoinnin ja myynnin käsityötä. Asiakas? En tiedä, mikä se alus on.”
6 vaihetta markkinointiosaston uudelleenjärjestelyyn
neljä viidestä markkinoijasta uskoo, että markkinointitiimit on järjestettävä uudelleen jonkin aikaa seuraavan viiden vuoden aikana, ilmenee The Economist Intelligence Unitin kyselystä.
Jennifer Wilson: ”Understand what is taking shape in-market and use this to inform a transformational aspiration.”
joka kolmas uskoo, että muutostarve on jo kiireellinen. Harva kuitenkaan suhtautuu prosessiin luottavaisesti.
seuraavat kuusi askelta yritykset ja markkinoijat voivat toteuttaa markkinointiosastonsa uudelleenjärjestelyn:
- analysoi markkinoita
markkinoiden muutosdynamiikan ymmärtäminen on ratkaisevan tärkeää joustavan ja tulevaisuuteen suuntautuvan rakenteen kehittämiseksi. ”Ymmärrä, mitä markkinoilla on muotoutumassa, ja käytä tätä välittämään muutosta”, Deloitten Jenny Wilson sanoo. - Määrittele nykyinen prosessi yksityiskohtaisesti
nykyiset markkinointikäytäntösi tulisi kartoittaa hyvin rakeiselle tasolle, Trinity P3: n Darren Woolley sanoo. ”Monet yritysjohtajat uskovat tietävänsä tämän, joten he jättävät tämän askeleen huomiotta vain huomatakseen ylenkatsotut vaatimukset murroksen keskellä”, hän varoittaa.Tämän prosessin tulisi sisältää keskeisten sisäisten asiakasosapuolten haastattelut, jotta voidaan varmistaa, että tarpeet, joita ei täytetä nykyisessä prosessissa, otetaan huomioon, Wilson lisää. - arvioi nykyistä prosessia suhteessa laajempaan liiketoimintastrategiaan ja
markkinointitavoitteet
yhtenäistää prosessia niin, että se toteuttaa suuremman yritysstrategian sekä markkinointitavoitteet ja osoittaa alueet, joilla se ei täytä vaatimuksia. ”Etsikää pullonkauloja, prosessien päällekkäisyyttä, aukkoja ja sekavia vastuita”, Woolley sanoo. - suunnittelumallit, jotka mukauttavat uuden markkinointirakenteen liiketoimintastrategiaan
Valitse malli. Kulttuurinen sopivuus ja liiketoiminnan eri osien herkkyydet tulevat esiin uutta markkinointitiimin rakennetta suunniteltaessa ja valittaessa. - kartta siirtymäprosessi
Käytä nykyistä prosessia ja tulevaa prosessia kartoittamaan siirtymistä yhdestä toiseen. ”Muutosmatkaan pitäisi sisältyä ketterä ja iteratiivinen lähestymistapa muutokseen”, Wilson sanoo. - viestii, miksi muutos on välttämätön ja innostaa sidosryhmiä
mukaan
muutos kyvykkyyden näkökulmasta on monelle pelottava eikä merkityksetön, Wilson lisää. ”Inspiroivan muutoksen narratiivi ja osallistavan kurinalainen viestintä ovat avainasemassa niin sidosryhmien kuin tiiminkin kannalta.”
johtopäätös
markkinointitiimit ovat kehittyneet useimmissa tapauksissa omaksumaan digitaalisen markkinoinnin valmiuksia ja ovat vääjäämättä siirtymässä kohti uusien markkinointi-ja mainosteknologiaympäristöjen sisällyttämistä.
joissakin tapauksissa yritykset palkkaavat markkinointiteknikon muodostamaan sillan markkinoinnin ja teknologian välille. Toisissa digitaaliset innovaatiovirkailijat johtavat erillistä yksikköä. Toisissa markkinointi, teknologia ja data yhdistyvät asiakaskokemusvastaavan alle.
nykyaikaiselle markkinointiosastolle ei ole syntynyt yhden koon rakennemallia. Joillakin sektoreilla ketterä markkinointi on perinteisten markkinointitiimirakenteiden nostamista pienten, ketterien, poikkitoiminnallisten tiimien ja datalähtöisen, koe-ja oppivan lähestymistavan markkinointiin pitkäjänteisen suunnittelun kautta.
mutta on selvää, että markkinoijien mielestä Asiakastiedon ja markkinointiteknologian pitäisi kuulua heidän vastuualueeseensa, ja kun markkinointijohtajien taidot kehittyvät analyyttisemmiksi ja teknologisemmiksi, tämä on yhä todennäköisempää.
asiakasjohtajien nousu voi olla siirtymävaihe, kun yritykset suuntautuvat uudelleen painottamaan asiakassuhteen vahvistamista.
samoin erillisten innovaatiolaboratorioiden nousu uusien teknologioiden kehittämiseksi näyttää olevan suhteellisen lyhyt säilyvyysaika; yritysten on myös kehitettävä sisäisiä rakenteita, jotta ne ottaisivat paremmin huomioon häiritsevän uuden digitaalisen teknologian.
ihanteellisessa maailmassa markkinointipäällikölle syntyy joustavampi markkinointiosastorakenne, pysyvästi laajentunut vastuualue, suurempi kysyntä portfolion nyt vaatimille uusille, laajemmille osaamisalueille – ja toinen jalka pysyvästi kehittyvässä teknologiatilassa.