”liiketoiminnalla on vain kaksi tehtävää — markkinointi ja innovaatio”, Peter Drucker sanoi kerran. Innovaatiot luovat uusia tuotteita ja liiketoimintamalleja, ja markkinointi antaa maailmalle tietoa näistä innovaatioista. Molemmat tieteenalat nähdään usein luovuuden hedelminä. Mutta kun se tulee rakentaa luovaa kulttuuria tarvitaan toteuttaa markkinoinnin ja innovoinnin kunnolla, monet johtajat löytävät itsensä ymmällään siitä, miten rakentaa luovaa kulttuuria.
jopa sen määritteleminen, miltä luova kulttuuri näyttää, voi olla haastavaa. Sekä ”luovuus” että ”kulttuuri” ovat sanoja, joilla on lukemattomia mielleyhtymiä, mikä tekee niistä vaikeasti ymmärrettäviä ja vielä vaikeampia toteuttaa. Tämän ongelman edessä monet ihmiset lähestyvät kulttuurin ymmärtämistä samalla tavalla kuin tuomari Potter Stewart suhtautui pornografian ymmärtämiseen – he väittävät tietävänsä sen, kun he näkevät sen.
mutta tällainen lähestymistapa on vaarallinen. On helppo katsoa yrityksiä, jotka ovat tunnettuja luovasta kulttuuristaan ja yrittävät jäljitellä tekemisiään, mutta ymmärtämättä kulttuurin dynamiikkaa, saatamme vain matkia sen pinnallisia elementtejä ja epäonnistua kestävässä kulttuurisessa muutoksessa. Esimerkiksi tekniikkafirmoja on helppo katsella ja huomata pöytäfirmoja tai olutkärryjä ja paljon ilmaista ruokaa. Tällaiset esineet ovat kuitenkin vain osa kuvaa.
1980-luvulla Sloan School of Managementin psykologi Edgar Schein kehitti mallin organisaatiokulttuurin ymmärtämiseen ja analysointiin. Schein jakoi organisaation kulttuurin kolmeen eri tasoon: esineisiin, arvoihin ja oletuksiin.
artefaktit ovat organisaation avoimia ja ilmeisiä elementtejä. Ne ovat tyypillisesti asioita, joita ulkopuolinenkin voi nähdä, kuten huonekalut ja toimiston asettelu, pukeutumisnormit, sisäpiirivitsit ja mantrat. Niin, pöytäfutis ja ilmainen ruoka ovat myös esineitä. Esineitä voi olla helppo havaita, mutta joskus vaikea ymmärtää, varsinkin jos analyysi kulttuurista ei koskaan mene syvemmälle. IDEO: n Palo Alton toimistossa on tunnetusti yhdestä seinästä ulos työntyvä lentokoneen siipi, yllättävä ja hämmentävä esine, jos ei ymmärrä ideon leikkimielisen kokeilun ja vapaan ilmaisun kulttuuria.
Kihlatut arvot ovat yhtiön ilmoittamia arvoja ja normeja. Arvot vaikuttavat siihen, miten jäsenet ovat vuorovaikutuksessa ja edustavat organisaatiota. Useimmiten arvoja vahvistetaan julkisissa julistuksissa, kuten osuvasti nimetyssä ydinarvojen luettelossa, mutta myös yleisissä lauseissa ja normeissa, joita yksilöt toistavat usein. Herb Kelleher oli kuuluisa siitä, että hän vastasi erilaisiin Southwest-kollegoiden ehdotuksiin lauseella ”halpalentoyhtiö”, joka vahvisti edullisuuden kihlatun arvon.
yhteiset perusoletukset ovat organisaatiokulttuurin peruskallio. Ne ovat uskomuksia ja käyttäytymistä niin syvälle juurtunut, että ne voivat joskus jäädä huomaamatta. Mutta perusoletukset ovat kulttuurin ydin, ja luotilinja, joka omaksui arvot ja esineet, asettuvat vastakkain. Zappos call center työntekijät jakavat vahvan uskon, että erinomainen palvelu johtaa kanta-asiakkaita, niin paljon, että työntekijät lähettävät potentiaalisia asiakkaita muille jälleenmyyjille, jos Zappos ei ole kohde varastossa. Perusoletukset ilmenevät monin eri tavoin. Joskus ne heijastuvat kihlattuihin arvoihin ja esineisiin, joskus eivät. Mutta kun organisaation perusoletukset eivät ole linjassa kihlattujen arvojen kanssa, syntyy ongelmia. Enron laati 64-sivuisen käsikirjan, jossa hahmotellaan yhtiön tehtävä ja omaksutaan sen ydinarvot, mutta heidän hyvin ”luovien” kirjanpitokäytäntöjensä perusteella on kyseenalaista, olivatko johtajat koskaan lukeneet sitä.
on helppo tutkia omituisia artefakteja ja erehtyä luulemaan niitä perusoletuksiksi. Vapaassa ruokaohjelmassa ei ole mitään maagista, mutta vapaa ruokaohjelma kulttuurissa, jossa perusoletukset yhteistyön ja jakamisen arvosta voivat parantaa koko organisaation luovaa tuotosta tarjoamalla aterioita, joiden yli ideoita voi jakaa. Samoin on eri asia, että yrityksen johto omaksuu ”Out of the box-ajattelun” arvon, mutta jos esimiehillä on vaikeuksia tunnistaa epätavanomaisia, hienoja ideoita, koska heidän perusoletuksensa toteutettavuuden tarpeesta, esimerkiksi, he eivät anna johtajuudelle sitä, mitä he pyytävät.
perusoletukset ovat vaikeimpia nähdä, mutta juuri organisaation kulttuurin perusoletukset saavat aikaan todellisen vaikutuksen sen jäsenten luovuuteen. Luovilla organisaatioilla on perusoletuksia siitä, että luovuus on prosessi eikä eureka-hetki, tai että kaikkia konflikteja ei tarvitse ratkaista, koska joskus se voi tuottaa innovatiivisempaa ajattelua. He jakavat uskomuksia siitä, että luovuus kukoistaa rajoitteiden alla tai että paras työ tehdään jatkuvasti kehittyvien tiimien avulla. Ideoiden avoin jakaminen, rajallisen riskinoton mahdollistaminen ja epäonnistumisten juhliminen oppimismahdollisuuksina ovat kaikki luovien organisaatioiden perususkomuksia.
voit tunnistaa luovan kulttuurin, kun näet sen, mutta et todella ymmärrä sitä ennen kuin kaivautut pinnan alle.