elämme informaation aikakautta, joka Wikipedian mukaan on ihmiskunnan historiassa ajanjakso, jolle on ominaista siirtyminen teollisesta tuotannosta informaatioon ja tietokoneistamiseen perustuvaan.
siellä ei ole mitään yllättävää, paitsi ajatus siitä, että kyseessä on ”ajanjakso ihmiskunnan historiassa” — mikä on omiaan vihjaamaan sen päättyvän jossain vaiheessa. Teollinen vallankumous 1800-luvun lopulla aloitti teollisen aikakauden, ja digitaalinen vallankumous 1900-luvun puolivälissä vauhditti informaation aikakauden syntyä. Ei siis ole täysin hullua spekuloida, mitä informaation aikakauden ulkopuolella voisi olla.
en tietenkään väitä, että tieto vanhentuisi. Yritysten on aina hyödynnettävä tietoa tehokkaasti, aivan kuten useimmat niistä tarvitsevat edelleen teollisia tekniikoita tuotteidensa valmistamiseksi edullisesti ja tehokkaasti. Tarkoitan sen sijaan sitä, että tietoa tarvitaan, mutta se ei riitä yritysten menestymiseen. Kaikki tämä puhe esimerkiksi ”big datasta” tuntuu yritykseltä siivilöidä vielä muutama tippa mehua jo puristetusta appelsiinista, aivan kuten Six Sigma oli tapa puristaa enemmän arvoa laatuvallankumouksesta. Molemmat ovat arvokkaita käsitteitä, mutta niiden edut ovat inkrementaalisia, eivät vallankumouksellisia.
joten aivan kuten yö seuraa päivää, informaatioajan lopulta syrjäyttää toinen ikä; ja se on niiden, joilla on ylin toimeenpanovastuu kehittää näkökulma siitä, mitä ikä voisi näyttää.
tässä on erityinen kysymys, joka auttaa meitä kehittämään tätä näkökulmaa — joka oli keskustelun aiheena vuosittaisessa Global Leadership Summitissa London Business Schoolissa, joka keskittyi tänä vuonna teknologian nopeaan edistymiseen ja sen vaikutuksiin paitsi liike-elämään, myös yhteiskuntaan, politiikkaan ja talouteen: miltä näyttäisi maailma, jossa on liikaa tietoa? Ja mitä ongelmia se aiheuttaisi? Vastauksia taitaa olla ainakin neljä:
1. Halvaantuminen analyysin avulla. Kaikkialla olevan tiedon maailmassa on aina enemmän. Tiedon kerääminen on helppoa ja usein myös varsin nautinnollista. Oppilaani valittavat usein, että he tarvitsevat lisää tietoa ennen kuin tulevat katsomaan vaikeaa tapaustutkimuspäätöstä. Monet yritysten päätökset viivästyvät, koska tarvitaan lisäselvityksiä. Olipa edessä olevan päätöksen monimutkaisuus tai pelko siitä, että ei suoriteta riittävää due diligence-tarkastusta, helppo vaihtoehto minkä tahansa johtohenkilön edessä on yksinkertaisesti pyytää lisätietoja.
2. Helppo pääsy tietoihin tekee meistä älyllisesti laiskoja. Monet yritykset ovat investoineet paljon rahaa ”big dataan” ja kehittyneisiin tietojen murskaustekniikoihin. Mutta datalähtöisessä lähestymistavassa analyysiin on pari isoa vikaa. Ensinnäkin, mitä suurempi tietokanta, sitä helpompi on löytää tukea mille tahansa hypoteesille, jota haluat testata. Toiseksi big data tekee meistä laiskoja – annamme nopean prosessointivoiman korvata ajattelun ja tuomion. Yksi esimerkki: lääkeyhtiöt rakastuivat 1990-luvulla” suuren suoritustehon seulontatekniikoihin”, joilla testattiin kaikkia mahdollisia molekyyliyhdistelmiä, jotka vastaisivat tavoitetta. Se meni pieleen. Useimmat ovat nyt siirtyneet takaisin kohti järkevämpää mallia, joka perustuu syvän ymmärryksen, kokemuksen ja intuition ympärille.
3. Impulsiiviset ja häilyvät kuluttajat. Katso, miten työkaverisi jongleeraavat älypuhelimellaan, tabletillaan ja Kindlellään. Tai ihmettele teini-ikäistä läksyjään. Koska saatavilla on useita stimulaation lähteitä, kyky keskittyä ja keskittyä tiettyyn toimintaan vähenee. Tällä on vaikutuksia siihen, miten yritykset hallinnoivat sisäisiä prosessejaan – ihmisten huomion kiinnittämistä korostetaan paljon enemmän kuin ennen. Sillä on myös valtavia vaikutuksia siihen, miten yritykset hoitavat kuluttajasuhteitaan, koska perinteiset ”tahmeuden” lähteet näissä suhteissa ovat murenemassa.
4. Pieni oppiminen on vaarallista. Saamme nopeasti tietoa, joka auttaa meitä, mutta meiltä puuttuu usein kyky saada siitä tolkkua tai käyttää sitä asianmukaisesti. Lääkärit kohtaavat tämän ongelman päivittäin, kun potilaat ilmaantuvat (usein virheellisillä) itsediagnooseilla. Ylemmät johtajat epäilevät alaisiaan, koska heidän IT-järjestelmänsä antaa heille näköyhteyden yksityiskohtaisiin laitostason tietoihin. Näemme tämän myös yhteiskunnallisella tasolla: ihmiset uskovat, että heillä on oikeus tietoon, joka on yleisen edun mukaista (ajatella Wikileaks), mutta he harvoin pystyvät tulkitsemaan ja käyttämään sitä järkevällä tavalla. Laajemmin tässä on kyse siitä, että tiedon Demokratisoituminen luo epätasapainon yhteiskunnan ”ylä -” ja ”alimman” välille, ja useimmat yritykset eivät ole hyviä selviytymään tästä muutoksesta.
seuraukset
Mitä seurauksia on yritysmaailmalla, jossa on ”liikaa tietoa”? Yksilötasolla meillä on kaksi vastakkaista riskiä. Yksi on se, että meille tulee pakkomielle päästä ongelman ytimeen, ja me jatkamme kaivamista, epätoivoisesti löytääksemme totuuden, mutta siihen menee ikuisuus. Toinen riski on se, että hukumme tiedon määrään ja luovutamme: tajuamme, ettemme voi hallita käsillä olevaa asiaa, ja päädymme takaisin olemassa olevaan uskomukseen.
yrityksille on kolme merkittävää seurausta. Ensinnäkin heidän on tultava mestareiksi ”huomiojohtamisessa” -varmistaen, että ihmiset keskittyvät oikeisiin asioihin, eivätkä häiritse kymmeniä yhtä mielenkiintoisia kysymyksiä, joista voitaisiin keskustella. Ylijäämä, kuten Nobel-palkinnon saaja Herbert Simon totesi, luo alijäämää huomiota. Se on nykyään todella niukka resurssi.
toiseksi yritysten on tärkeää löytää oikea tasapaino tiedon ja harkinnan välillä tehdessään tärkeitä päätöksiä. Amazonin perustaja ja toimitusjohtaja Jeff Bezos huomautti, että päätöksiä on kahdenlaisia: ”on olemassa päätöksiä, jotka voidaan tehdä analysoimalla. Nämä ovat parhaita päätöksiä. Ne ovat faktapohjaisia päätöksiä, jotka kumoavat hierarkian. Valitettavasti on muitakin päätöksiä, joita ei voi tiivistää matemaattiseksi ongelmaksi.”Yksi Amazonin menestyksen tunnusmerkeistä on kiistatta ollut sen kyky tehdä suuria puheluita, jotka perustuvat harkintaan ja intuitioon.
lopuksi tiedon ubikviteetti tarkoittaa, että jakamisessa tarvitaan huolellista tasapainoa. Kaiken pitäminen salassa ei enää onnistu — mutta puhtaassa läpinäkyvyydessä on myös riskinsä. Yritysten on tullut älykkäämpiä selvittää, mitä tietoa jakaa työntekijöilleen,ja mitä kuluttajien tietoa seurata oman edun.
viimeisten neljänkymmenen vuoden ajan yritykset ovat rakentaneet kilpailuasemansa tiedon ja osaamisen valjastamisen varaan muita tehokkaammin. Mutta nyt kun tietoa on kaikkialla ja yhä enemmän jaossa yritysten kesken, nämä perinteiset etulähteet ovat pelkkiä pöytäpanoksia. Tulevaisuuden menestyneimmät yritykset ovat fiksuja tiedon skannaamisessa ja työntekijöidensä tiedon saamisessa, mutta ne suosivat toimintaa analyysin sijaan ja valjastavat työntekijöidensä intuition ja vaiston yhdessä rationaalisen analyysin kanssa.
Julian Birkinshaw on professori ja strategian ja yrittäjyyden puheenjohtaja London Business Schoolissa.
palaa alkuun. Siirry: artikkelin alkuun.