i mit coachingarbejde med ledere og teams spørger jeg ofte mine klienter, om de engagerer sig i sladder på arbejdspladsen. Oftere end ikke, de reagerer ,” selvfølgelig ikke!”med et blik på deres ansigter, der indikerer, at de er fornærmet over at være blevet stillet et sådant spørgsmål.
men når jeg spørger dem, om de nogensinde har deltaget i en “konfirmationsekspedition” — hvor de 1) beder en kollega om at bekræfte deres egen negative eller udfordrende oplevelse med en tredje kollega, der ikke er til stede, eller 2) glæder sig over en lignende bekræftelsesforespørgsel fra en anden kollega om en tredje kollega, der ikke er til stede, indrømmer de fleste, at dette faktisk er en fast del af deres daglige arbejdsliv.
mens ledere og teams måske betragter denne adfærd som uskyldig “blæser damp” eller de mere strategiske “bekræftende præstationsdata”, betragter jeg det som en form for sladder på arbejdspladsen.
men det er ikke kun mig. Forfatterne Nancy Kurland og Lisa Hope Pelled, i deres forskningsartikel, passerer ordet: mod en model for sladder og magt på arbejdspladsen, definere sladder som: “uformel og evaluerende tale i en organisation, normalt blandt ikke mere end et par individer, om et andet medlem af den organisation, der ikke er til stede.”Når du tænker på, hvor ofte dine arbejdspladssamtaler er 1) uformelle (“jeg hænger bare ud på Lindas Kontor”); 2) evaluerende (“diskuterer, hvor svært det er at få et rettidigt svar fra Doug i regnskab”); 3) blandt ikke mere end et par individer (“…og Marci er også her.”); og 4) om et andet medlem af den organisation, der ikke er til stede (“Doug er selvfølgelig ved sit skrivebord!”), kan du begynde at indse, hvor ofte du engagerer dig i sladder og bidrager til sladderens skadelige virkninger.
ligesom hvad? Ligesom erosionen af tillid, sårede følelser, nedsat moral, beskadiget omdømme, reduceret personlig og professionel troværdighed, øget angst, splittelse, og slid.
På trods af de høje omkostninger ved sladder er drevet til at engagere sig i det stærkt. “Antropologer siger, at sladder gennem menneskets historie har været en måde at binde sig til andre — endda et værktøj til at isolere dem, der ikke støtter gruppen.”
at tale med en eller flere kolleger om, hvor svært det er at få Doug til Regnskab for at give et rettidigt svar, skaber en følelse af forbindelse med alle andre, der kæmper med Dougs manglende lydhørhed. De, der ligeledes er frustrerede over Doug, behandler hinanden med favorisering i gruppen, et fælles og centralt aspekt af menneskelig adfærd, hvorved mennesker handler mere pro-socialt over for medlemmer af deres egen gruppe i forhold til dem uden for deres gruppe.
sladder er også et middel til udluftning for dem, der er tilbageholdende med at give direkte feedback til eller har vanskelige samtaler med deres kolleger. Som jeg citerede i min HBR-artikel, hvornår man skulle springe over en vanskelig samtale, ” i en Globis-undersøgelse fra 2013 af mere end 200 fagfolk om emnet vanskelige samtaler…80% af de adspurgte rapporterede, at disse samtaler var en del af deres job, angav mere end halvdelen, at de ikke følte, at de havde tilstrækkelig træning i, hvordan de kunne udføre dem effektivt.”
Ved at tale med nogen, alle eller endda en person om en anden kollega, der ikke er der for at høre feedbacken, give sit perspektiv og engagere sig i fælles problemløsning, undergraver du fordelene ved et åbent, ærligt forhold og en feedbackrig kultur.endelig bruger vi sladder som en måde at indsamle beviser, der bekræfter vores tro og tilfredsstiller vores bekræftelsesforstyrrelse — tendensen til at lede efter information, der bekræfter, hvad vi allerede mener er sandt. Ved at tjekke ind med en kollega om, hvorvidt hun, også, oplever Doug som langsom til at reagere, vi får bekræftelse for vores eksisterende tro, og den tilfredshed, der kommer fra “at have ret” om Doug. Og som Judith Glaser forklarer i sin artikel, Din hjerne er tilsluttet at have ret, oversvømmelsen af adrenalin og dopamin, der følger med at føle sig rigtigt, kan blive ligefrem vanedannende.
i betragtning af hvor tilfredsstillende det er at have ret, hvor fristet vi er til at undgå at give direkte feedback og have vanskelige samtaler, og hvor ofte vi søger bekræftelse for det, vi allerede tror, kan det være svært at bryde vanen med at engagere sig i sladder — som initiativtager eller modtager. Ikke desto mindre er der flere strategier, der hjælper dig og dit team med at stoppe med at engagere sig i noget så galt, der føles så rigtigt:
1) navngiv det, og drej derefter. Først kalder sladder “sladder” for at stoppe det i sine spor. Hvis du deltager i” uformel og evaluerende tale i en organisation, normalt blandt ikke mere end et par individer, om et andet medlem af den organisation, der ikke er til stede, ” — især hvis målet er at bekræfte din oplevelse snarere end at få konstruktive løsninger — så deltager du i sladder. Hvis du ringer til nogen på det, de fleste mennesker vil træde tilbage ved at høre en kollega sige, “dette lyder som sladder. Var det det, du havde tænkt dig?”For det andet, drej samtalen ved at spørge:” Hvordan kan jeg hjælpe dig med at få et bedre resultat?”Kun engagere sig i coaching, brainstorming og problemløsende samtaler-ikke i problembekræftende samtaler.
2) Spørg dig selv eller andre, hvorfor du har brug for en andens bekræftelse om en adfærd, som du bemærker i en tredje person. Hvis det er for at retfærdiggøre dine følelser, for at bekræfte, at du har ret, eller for at få støtte til dit synspunkt, skal du ikke bringe en anden ind i samtalen. Hvis det er for at forstå, hvordan du kan bidrage til dynamikken eller problemet, at brainstorme nyttige løsninger eller at gå på rekord for at indgive en formel klage til yderligere undersøgelse, så gå efter det.
3) Lad folk vide, at du har en politik om “hvis du har et problem med mig, så fortæl mig først.”Vedtag politikken” fortæl dem først “med dine kolleger, og når nogen nærmer dig sladder om en anden, skal du spørge” Har du allerede fortalt hende?”for at minde dem om denne politik.
4) Opret en feedback-rige miljø omkring dig. Jo mere du normaliserer feedback-både positiv og negativ, og både at give og modtage — jo mindre sandsynligt vil folk være at lede efter alternative midler til at udtrykke deres frustrationer og bekymringer. I stedet for at” gemme ” feedback til årlige præstationsanmeldelser, lav diskussioner om, hvad nogen gjorde godt, og hvad han eller hun kunne gøre anderledes, en del af hvert tilsynsmøde eller projektdebrief. Og sørg for at give folk positiv feedback, når de tilbyder særlig nyttig feedback — selvom det er svært at høre.
sladder, selv ved ethvert andet navn, er stadig en destruktiv kommunikationsstrategi, der negativt påvirker enkeltpersoner, teams og hele organisationen. Ved at stoppe det i sine spor, vælge sundere og mere nyttige metoder til at kommunikere, hvad der ikke fungerer, og engagere sig i samarbejde problemløsning, relationer og organisationer kan blomstre.