Idea in Brief
psykologisk modstandsdygtighed —evnen til at reagere hurtigt og konstruktivt i en krise—kan være svært at mønstre, når en leder er lammet af frygt, vrede, forvirring eller en tendens til at tildele skylden.
modstandsdygtige ledere skifter hurtigt fra uendelig dissekering af traumatiske begivenheder til at se fremad og bestemme det bedste handlingsforløb givet nye realiteter. De forstår størrelsen og omfanget af krisen og de niveauer af kontrol og indvirkning, de kan have i en dårlig situation.
forfatterne beskriver et resiliensregime —en række spidse spørgsmål designet til at hjælpe ledere med at erstatte negative svar med kreative, ressourcefulde og komme videre på trods af reelle eller opfattede forhindringer.
ting nynner sammen, og derefter: en topklient ringer og siger, “vi skifter leverandører, starter med at skifte leverandør, der starter med at skifte næste måned. Jeg er bange for, at din virksomhed ikke længere indgår i vores planer.”Eller tre kolleger, som alle sluttede sig til organisationen omkring samme tid som du gjorde, er op til forfremmelse—men det er du ikke. eller dit hold mister en anden god person i en tredje runde af fyringer; svage markeder eller nej, du skal stadig lave dine tal, men nu skal du stole stærkt på to af de mest samarbejdsvillige medlemmer af gruppen.
eksklusiv: særligt afsnit om genopfindelse
så hvordan reagerer du? Er du vred og skuffet, ranting og raving til alle, der vil lytte? Føler du dig nedslået og offer, trak dig tilbage til situationen, selvom du benægter den kolde virkelighed? Eller oplever du en bølge af spænding-måske farvet af frygt-fordi du fornemmer en mulighed for at udvikle dine evner og talenter på måder, du aldrig havde forestillet dig? Sandheden er, du har sandsynligvis reageret på alle disse måder, når du konfronteres med en udfordring—måske endda cykle gennem flere følelsesmæssige tilstande i løbet af at håndtere et rigtig stort rod.
uanset din første reaktion er udfordringen imidlertid at gøre en negativ oplevelse til en produktiv—det vil sige at imødegå modgang med modstandsdygtighed. Psykologisk modstandsdygtighed er evnen til at reagere hurtigt og konstruktivt på kriser. Det er en central dynamik i de fleste overlevelseshistorier, som de af de shell-chokerede individer og organisationer, der samledes i kølvandet på 9/11 og orkanen Katrina. Men modstandsdygtighed kan være svært at mønstre af mange grunde: frygt, vrede og forvirring kan lamme os efter et alvorligt tilbageslag. At tildele skyld i stedet for at generere løsninger er en alt for menneskelig tendens. Værre endnu, dem, som vi henvender os til råd, kan tilbyde os nøjagtigt den forkerte slags råd.årtiers forskning i psykologi, om emner, herunder hårdførhed, lært hjælpeløshed, coping og sammenhængen mellem kognitiv stil og sundhed, bekræfter, at hver af os har et tydeligt, konsistent mønster for at tænke på livets vendinger—et mønster, som de fleste af os stort set ikke er opmærksomme på. Det kan være en ubevidst refleks at se bagud fra traumatiske hændelser for at forklare, hvad der lige er sket. En sådan analyse kan helt sikkert være nyttig-men kun op til det punkt, hvor stærke negative følelser begynder at forhindre, at vi går videre.
Vi tror på, at ledere kan opbygge høje niveauer af modstandsdygtighed i sig selv og deres teams ved at tage ansvaret for, hvordan de tænker på modgang. Resiliente ledere bevæger sig hurtigt fra analyse til en handlingsplan (og reaktion). Efter modgangens begyndelse skifter de fra årsagsorienteret tænkning til responsorienteret tænkning, og deres fokus er strengt fremad. I vores arbejde med ledere i en række virksomheder og brancher har vi identificeret fire linser, hvorigennem ledere kan se bivirkninger for at gøre dette skift effektivt.
kontrol.
- når en krise rammer, ser du efter, hvad du kan forbedre nu i stedet for at forsøge at identificere alle de faktorer—selv dem uden for din kontrol—der forårsagede det i første omgang?
effekt.
- kan du undgå fristelsen til at finde problemets oprindelse i dig selv eller andre og i stedet fokusere på at identificere, hvilke positive effekter dine personlige handlinger kan have?
bredde.
- antager du, at den underliggende årsag til krisen er specifik og kan være indeholdt, eller er du bekymret for, at den kan kaste en lang skygge over alle aspekter af dit liv?
varighed.
- hvor længe tror du, at krisen og dens konsekvenser vil vare?
de to første linser karakteriserer en persons personlige reaktion på modgang, og de to andre fanger hans eller hendes indtryk af modgangens størrelse. Ledere bør overveje alle fire for fuldt ud at forstå deres instinktive svar på personlige og faglige udfordringer, tilbageslag eller fiaskoer.
på de følgende sider beskriver vi en overvejende snarere end refleksiv tilgang til håndtering af modgang—hvad vi kalder et modstandsdygtighedsregime . Ved at stille en række spidse spørgsmål kan ledere forstå deres egne og deres direkte rapporters tankevaner og hjælpe med at omformulere negative begivenheder på produktive måder. Med de fire linser som vejledning kan de lære at stoppe med at føle sig lammet af krise, reagere med styrke og kreativitet og hjælpe deres direkte rapporter med at gøre det samme.
når modgang rammer
de fleste af os går med vores tarm, når der sker noget dårligt. Dybt indgroede vaner og overbevisninger sap vores energi og holde os fra at handle konstruktivt. Folk falder ofte i en af to følelsesmæssige fælder. Den ene er deflation . En person, der har marcheret støt gennem en række succeser, kan let føle sig som en helt, i stand til at løse ethvert problem alene. En traumatisk begivenhed kan snappe den person tilbage til virkeligheden. Selv for de mindre heroiske blandt os kan modgang berøre intense udbrud af negative følelser—som om en mørk sky havde lagt sig bag vores øjne, som en manager beskrev det. Vi kan føle os skuffede over os selv eller andre, mishandlet og nedslået, endda belejret.
det var tilfældet med en direktør, vi ringer til Andrea, der ledede et stort datterselskab af en amerikansk leverandør af bildele. Hun havde sat op med mange års intern skænderier og selskabets forkalkede omkostningsstruktur. Men med tiden lykkedes det at bringe de stridende fraktioner—fagforeninger, ledelse, ingeniører, og marketingfolk—sammen, og hun fik bred godkendelse af en plan, der ville udfase gamle faciliteter og reducere lammende omkostninger: snarere end at forsøge at levere ethvert mærke og producent, virksomheden ville fokusere på lastbilmarkedet. Endnu vigtigere, Andrea samledes alle omkring en ny linje af produkter og en klar værdi proposition for kunder, der ville forynge virksomhedens brand. Fremtiden så lys ud.
derefter steg brændstofpriserne, økonomien greb op, og efterspørgslen fra alle segmenter på lastbilmarkedet fordampede næsten natten over. Recessionen havde bragt ufattelige udfordringer til organisationen, og deres suddenness forlod Andrea følelse som om hun var blevet Socket i maven. Efter alt hendes hårde arbejde, vanskelige samtaler, og strategisering for at løse de tidligere problemer, hun følte sig overmatchet—for første gang i sin karriere. Andrea manglede modstandsdygtighed netop fordi hun havde en lang historie med sejre.
den anden følelsesmæssige fælde er ofre . Mange af os påtager sig rollen som hjælpeløs tilskuer i lyset af en bivirkning. “Disse mennesker” har sat os i en uheldig position, vi fortæller os selv (og andre) igen og igen. Vi afviser både kritik og nyttige forslag fra andre, og gå ud af vores måde at bekræfte, at vi har ret, alle andre er forkert, og ingen forstår os. I mellemtiden kan selvtvivl krybe ind, hvilket får os til at føle os håbløst begrænset af omstændighederne.
Greg, en senior forretningsudviklingschef hos et elektronisk tilbehørsfirma, følte netop denne måde. Han havde sejlet gennem sine første tre år i virksomheden med flere kampagner og påtaget sig et stigende ansvar—først for at opbygge brandbevidsthed blandt yngre forbrugere og derefter for at opbygge nye relationer (og få mere hyldeplads) med store detailhandlere i hele USA og Canada. Men da den globale konkurrence blev opvarmet, bad Gregs jævnaldrende og overordnede ham om at genoverveje sin tilgang og stillede spørgsmålstegn ved, om detailforretninger stadig var en levedygtig distributionskanal. Storkassebutikker pressede virksomhedens marginer, og fysisk service af alle virksomhedens konti syntes unødigt dyrt sammenlignet med online muligheder. Greg reagerede på sine kollegers anmodninger ved at blive mere og mere defensiv og ekstremt vred.
disse historier illustrerer den tohovedede hydra af nutidig modgang. For det første konfronterer højt kvalificerede ledere i hurtig rækkefølge udfordringer, som de aldrig har set før—en verdensomspændende økonomisk krise, globaliseringen af erhvervslivet, fremkomsten af nye teknologier, dybe demografiske skift. De føler sig modløse og hjælpeløse og vender sig væk fra problemet og desværre fra folk, der måske kan hjælpe. For det andet, selvom disse ledere gik til deres chefer for vejledning, ville de sandsynligvis modtage utilstrækkelig coaching. Det skyldes, at de fleste vejledere, der kører på deres egen lange bølge af hårdt vundne succeser, mangler empati til at gribe effektivt ind. De ved måske ikke, hvordan de rådgiver direkte rapporter, som de føler ikke er så talentfulde, som de var ved at undslippe skyggen af nederlag. De kan være så godt vant til at håndtere modgang på måder, der minimerer deres psykiske stress, at de ikke genkender deres egne dårlige vaner. (Se sidebjælken ” Coaching Resilience .”)
kapaciteten til modstandsdygtighed
uafhængige studier i psykologi og vores egne observationer antyder, at evnen til at hoppe tilbage fra modgang hænger sammen med at afdække og løsne ens implicitte tro på det—og skifte, hvordan man reagerer.
de fleste af os, når vi oplever en vanskelig episode, gør hurtige antagelser om dens årsager, størrelse, konsekvenser og varighed. Vi beslutter øjeblikkeligt for eksempel, om det var uundgåeligt, en funktion af kræfter uden for vores kontrol, eller om vi på en eller anden måde kunne have forhindret det. Ledere er nødt til at skifte fra denne form for refleksiv tænkning til “aktiv” tænkning om, hvordan de bedst kan reagere, spørge sig selv, hvilke aspekter de kan kontrollere, hvilken indflydelse de kan have, og hvordan krisens bredde og varighed kan være indeholdt. Tre typer spørgsmål kan hjælpe dem med at gøre dette skift.
angivelse af spørgsmål hjælper ledere med at identificere måder at gribe ind på; jo mere specifikke svarene er, desto bedre. Visualisering af spørgsmål hjælper med at flytte deres opmærksomhed væk fra den uønskede begivenhed og mod et mere positivt resultat. Samarbejdende spørgsmål presser dem til at nå ud til andre—ikke til bekræftelse eller commiseration, men til fælles problemløsning. Hver type spørgsmål kan afklare hver af de fire linser af elastisk tænkning.
tilsammen udgør de fire sæt resiliensregimen. Lad os se nærmere på hvert sæt igen.
kontrol.
ifølge flere undersøgelser—herunder dem af UCLA, og James Amirkhan, af Cal State Long Beach, og den klassiske University of Chicago undersøgelse af ledere af Susanne Ouellette og Salvatore Maddi—vores reaktioner på stressede situationer afhænger af graden af kontrol, Vi tror, vi kan udøve. Andrea kæmpede med, om hun stadig kunne bidrage meningsfuldt til sit firma, eller om de pludselige skift i økonomien havde flyttet situationen uden for hendes kontrol. Hvis Greg fortsatte med at tilskrive kritik af sin detailstrategi til “intrigante jævnaldrende”, kunne han muligvis ikke se, hvad han personligt kunne gøre for at påvirke virksomhedens langsigtede strategi eller sin egen skæbne. Følgende spørgsmål kan hjælpe ledere med at identificere måder at udøve kontrol over, hvad der sker næste:
specificering:
hvilke aspekter af situationen kan jeg direkte påvirke for at ændre forløbet af denne bivirkning?
visualisering:
Hvad ville den manager, jeg mest beundrer, gøre i denne situation?
samarbejde:
hvem på mit team kan hjælpe mig, og hvad er den bedste måde at engagere den person eller disse mennesker på?
målet med at stille disse spørgsmål er ikke at komme med en endelig handlingsplan eller en øjeblikkelig forståelse af, hvordan holdet skal reagere. Det er snarere at skabe muligheder-på en disciplineret og konkret måde at udvikle en oversigt over, hvad der kan gøres. (Det næste sæt spørgsmål kan hjælpe ledere med at skitsere, hvad der vil blive gjort .) Havde Andrea stillet sig selv disse tre spørgsmål, kunne hun have identificeret en mulighed for at sige at samle virksomheden omkring nye sikkerheds-og brændstofeffektivitetsenheder i branchen eller at bruge afmatningen til at perfektionere virksomhedens nyere, stadig lovende produkter ved at arbejde tættere sammen med større kunder. Tilsvarende, hvis Greg havde påtaget sig øvelsen, kunne han have været i stand til at kanalisere noget, som hans mentor engang fortalte ham: “det handler ikke om, hvorvidt jeg har ret eller forkert. Det handler om, hvad der er bedst for virksomheden.”Med det i tankerne har Greg måske tydeligt set fordelene ved at nå ud til sine jævnaldrende og teammedlemmer for at vurdere alternative go-to-market-tilgange. Den opfindsomhed og arbejdsmoral, han havde anvendt til at opbygge detailbranchen, kunne have været vendt til at udtænke den næste store strategi.
effekt.
relateret til vores overbevisning om, hvorvidt vi kan vende tingene rundt, er vores antagelser om, hvad der forårsagede en negativ begivenhed: opstod problemet med os personligt eller et andet sted? Greg tilskrev kritikken af sin detaildistributionsstrategi til sine “konkurrencedygtige, magt-sultne” kolleger snarere end til de mulige mangler ved hans tilgang. Han var for dybt nedsunket i forsvarsevne til at komme ud af sin egen måde. Andrea følte sig magtesløs over for udfordringer, hun aldrig før havde mødt, og kræfter, der overskyggede hendes individuelle initiativ og indsats. I stedet for at give efter for deflation og ofre, ledere kan fokusere intenst på, hvordan de kan påvirke begivenhedens resultat.
angivelse af:
hvordan kan jeg træde op for at få den mest umiddelbare, positive indvirkning på denne situation?
visualisering:
hvilken positiv effekt kan min indsats have på dem omkring mig?
samarbejde:
hvordan kan jeg mobilisere indsatsen fra dem, der hænger tilbage? hvis han havde fokuseret på disse spørgsmål, kunne Greg have set, at han ikke blot blev bedt om at kassere sine konti og erkende, at hans strategi var vildledt; snarere blev han kastet som en potentiel spiller i organisationens forandringsindsats. Han kunne have forstået, at en åben og streng vurdering af hans forretningsudviklingsstrategi kunne påvirke andre-uanset om hans vurdering validerede status eller førte til en løsning, som ingen havde tænkt på endnu. Og han kunne have reignited iværksætterkultur han så værdsat, da han sluttede sig til virksomheden ved at hverve andres input på markedsføringsstrategien. På sin side vidste Andrea alt for godt, at hendes virksomheds formuer var afhængige af økonomiske forhold—men hun kunne ikke se, hvordan hendes reaktion på markedssvigt kunne give organisationen energi. Disse spørgsmål kunne have hjulpet hende.
bredde.
når vi støder på et tilbageslag, har vi en tendens til at antage, at dens årsager enten er specifikke for situationen eller mere bredt anvendelige, som gift, der vil ødelægge alt, hvad vi rører ved. For at opbygge modstandsdygtighed skal ledere stoppe med at bekymre sig om rækkevidden af årsagerne og i stedet fokusere på, hvordan man begrænser skaden. Disse spørgsmål kan endda fremhæve muligheder midt i kaos.
specificering:
Hvad kan jeg gøre for at reducere den potentielle ulempe ved denne bivirkning—med endda 10%? Hvad kan jeg gøre for at maksimere potentialet opad-med endda 10%?
visualisering:
hvilke styrker og Ressourcer Vil mit team og jeg udvikle ved at adressere denne begivenhed?
samarbejde:
Hvad kan vi hver især gøre alene, og hvad kan vi gøre kollektivt for at indeholde skaden og omdanne situationen til en mulighed?
disse spørgsmål kunne have hjulpet Andrea med at nå to kernemål. I stedet for uendeligt at revidere konsekvenserne af faldende lastbilsalg, kunne hun have identificeret store og små måder, hvorpå hun og hendes team kunne bruge den økonomiske krise til at omkonfigurere virksomhedens fremstillingsprocesser. Og i stedet for at fiksere, hvor forfærdelig og omfattende skaden på organisationen var, hun kunne have forestillet sig en ny postrecessionsnorm—trives i lyset af strammere ressourcer, mere selektive kunder, og mere krævende regeringsundersøgelse. Greg kunne have set, at han havde en sjælden mulighed for at få værdifulde lederegenskaber og relevant indsigt i konkurrenternes marketingstrategier ved at engagere jævnaldrende og teammedlemmer i at revurdere detailstrategien.
varighed.
nogle vanskeligheder på arbejdspladsen synes ikke at have nogen ende i syne—underperformance kvartal efter kvartal, tilbagevendende sammenstød mellem mennesker på forskellige niveauer og i forskellige dele af virksomheden, en stoppet Økonomi. Men spørgsmål om varighed kan sætte bremserne på sådanne løbende mareridt. Her er det dog vigtigt at begynde med at forestille sig det ønskede resultat.
visualisering:
hvordan vil jeg have, at livet skal se ud på den anden side af denne modgang?
specificering:
Hvad kan jeg gøre i de næste par minutter eller timer for at bevæge mig i den retning?
samarbejde:
hvilken række trin kan vi sammensætte som et team, og hvilke processer kan vi udvikle og vedtage for at se os igennem til den anden side af denne modgang?
resiliensregimen er en langsigtet fitnessplan, ikke en crash diæt.
Greg var sikker på, at kritik af hans forretningsudviklingsmetode signaliserede slutningen: ikke flere forfremmelser, ikke mere anerkendelse fra højere ups af hans hårde arbejde og håndgribelige resultater, intet at se frem til, men at gøre andres bud i et firma, der så frøene til tilbagegang. Disse tre spørgsmål kunne have udvidet hans udsigter. Det vil sige, at han måske har set fordelene ved hurtigt at arrangere møder med sin mentor (til personlig rådgivning) og med sit team (til professionel input til strategi). Spørgsmålene kunne have været en katalysator for notering af de data, der kræves for at gøre en sag for eller imod forandring, de analyser, teamet skulle køre, og spørgsmålene om forskellige salgskanaler og tilgange, der skulle besvares. Denne øvelse kunne have hjulpet Greg se en brugbar vej gennem den udfordring, han oplevede. Resultatet ville have været fornyet tillid til, at han og hans team kunne holde deres virksomhed i spidsen for kundeservice.
besvarelse af spørgsmålene
selvom spørgsmålene tilbyder en nyttig ramme for omskoling af lederes svar, er det ikke nok at vide, hvad man skal spørge. Du bliver ikke mere modstandsdygtig, simpelthen fordi du har læst så langt og har lavet en mental note for at trække disse spørgsmål ud, næste gang en destabiliserende vanskelighed rammer. For at styrke din evne til modstandsdygtighed skal du internalisere spørgsmålene ved at følge to enkle forskrifter:
skriv svarene ned.
forskellige undersøgelser af stress og håndtering af traumer viser, at handlingen med at skrive om vanskelige episoder kan forbedre individets følelsesmæssige og fysiske velvære. Ja, skrivning giver folk kommando over en ugunstig situation på en måde, der blot tænker over det ikke. Det er bedst at behandle modstandsdygtighedsregimet som en tidsbestemt øvelse: Giv dig selv mindst 15 minutter, uafbrudt, for at skrive dine svar på de 12 spørgsmål ned. Det kan virke både for langt og for kort—for længe, fordi ledere sjældent har så meget tid til enhver aktivitet, endsige en, der involverer personlig refleksion. Men du vil faktisk ende med at spare tid. I stedet for at ruminere om begivenheder, lade dem afbryde dit arbejde, har du løsninger i gang. Når du kommer til at sætte pris på og stole på denne øvelse, kan 15 minutter føles for korte.
gør det hver dag.
når du lærer nye færdigheder, er gentagelse kritisk. Resiliensregimet er en langsigtet fitnessplan, ikke en crash-diæt. Du skal stille og besvare disse spørgsmål dagligt, hvis de skal blive anden natur. Men det kan ikke ske, hvis dårlige vaner fortrænger spørgsmålene. Du behøver ikke at opleve et stort traume for at øve dig; du kan stille dig selv spørgsmålene som svar på daglige irritationer, der sap din energi—en forsinket flyvning, en langsom computer, en ikke-reagerende kollega. Du kan bruge de fire linser i stort set enhver rækkefølge, men det er vigtigt at starte med din svageste dimension. Hvis du har tendens til at bebrejde andre og overse dit eget potentiale til at bidrage, skal du starte med konsekvensspørgsmålene. Hvis du har tendens til at bekymre dig om, at den uønskede begivenhed vil ødelægge alt, skal du starte med breddespørgsmålene. (For at vurdere dine egne tendenser, se boksen ” hvor modstandsdygtig er du? “)
under løbende tvang er ledernes evne til modstandsdygtighed afgørende for at opretholde deres mentale og fysiske sundhed. Paradoksalt nok er det dog bedst at opbygge modstandsdygtighed, netop når tiderne er sværest—når vi står over for de mest opadgående udfordringer, når vi har størst risiko for at fejle med vores reaktioner, når vi er blinde for de præsenterede muligheder. Så meget desto mere grund, derefter, at bruge modstandsdygtighedsregimet til at dæmpe uproduktive reaktioner på modgang, erstatte negativitet med kreativitet og opfindsomhed, og få tingene gjort på trods af reelle eller opfattede forhindringer.