“Business har kun to funktioner — marketing og innovation,” sagde Peter Drucker engang. Innovation skaber nye produkter og forretningsmodeller, og marketing lader verden vide om disse innovationer. Begge discipliner ses ofte som frugten af kreativitet. Men når det kommer til at opbygge den kreative kultur, der er nødvendig for at udføre marketing og innovation korrekt, finder mange ledere sig forvirrede over, hvordan man opbygger en kreativ kultur.
ja, selv at definere, hvordan en kreativ kultur ser ud, kan være udfordrende. Både “kreativitet” og “kultur” er ord med utallige konnotationer, hvilket gør dem svære at forstå fuldt ud og endnu sværere at implementere. Stillet over for dette dilemma nærmer mange mennesker sig forståelse af kultur, som Justice Potter Stuart nærmede sig forståelse af pornografi – de hævder at vide det, når de ser det.
men en sådan tilgang er farlig. Det er nemt at se på virksomheder, der er kendt for deres kreative kultur og forsøger at efterligne, hvad de laver, men uden at forstå kulturens dynamik, kan vi kun efterligne dens overfladeniveauelementer og undlade at foretage varige kulturelle ændringer. For eksempel er det let at se på tech-virksomheder og lægge mærke til bordfodboldborde eller ølvogne og masser af gratis mad. Men sådanne genstande er kun en del af billedet.
i 1980 ‘ erne udviklede psykolog Edgar Schein fra Sloan School of Management en model til forståelse og analyse af organisationskultur. Schein delte en organisations kultur i tre forskellige niveauer: artefakter, værdier og antagelser.
artefakter er de åbenlyse og åbenlyse elementer i en organisation. De er typisk de ting, selv en outsider kan se, såsom møbler og kontorlayout, kjolenormer, indvendige vittigheder og mantraer. Ja, bordfodbold og gratis mad er også artefakter. Artefakter kan være lette at observere, men nogle gange vanskelige at forstå, især hvis din analyse af en kultur aldrig går dybere. Palo Alto-kontoret i IDEO har berømt en flyvinge, der stikker ud fra den ene væg, en overraskende og forvirrende artefakt, hvis man ikke forstår Ideos kultur med legende eksperimenter og frit udtryk.
tilsluttede værdier er virksomhedens erklærede sæt værdier og normer. Værdier påvirker, hvordan medlemmer interagerer og repræsenterer organisationen. Oftest forstærkes værdier i offentlige erklæringer, som den passende navngivne liste over kerneværdier, men også i de almindelige sætninger og normer, som enkeltpersoner gentager ofte. Herb Kelleher var berømt for at reagere på en række forslag fra Sydvestlige kolleger med udtrykket “lavprisflyselskab”, der bekræfter den anerkendte værdi af overkommelighed.
delte grundlæggende antagelser er grundlaget for organisatorisk kultur. De er de overbevisninger og adfærd, der er så dybt indlejret, at de undertiden kan gå upåagtet hen. Men grundlæggende antagelser er essensen af kultur, og lodlinjen, der gik ind værdier og artefakter firkantet sig imod. Vi deler en stærk tro på, at levering af fremragende service vil resultere i loyale kunder, så meget, at medarbejderne sender potentielle kunder til andre detailhandlere, hvis vi ikke har varen på lager. Grundlæggende antagelser manifesterer sig på forskellige måder. Nogle gange afspejles de i de tilsluttede værdier og i artefakter, nogle gange ikke. Men når grundlæggende organisatoriske antagelser ikke stemmer overens med anerkendte værdier, opstår der problemer. Enron producerede en 64-siders manual, der skitserede virksomhedens mission og støttede sine kerneværdier, men at dømme efter deres meget “kreative” regnskabspraksis er det tvivlsomt, om lederne øverst nogensinde havde læst det.
det er nemt at undersøge finurlige artefakter og fejl dem for grundlæggende antagelser. Der er ikke noget magisk ved et gratis madprogram, men et gratis madprogram i en kultur med grundlæggende antagelser om værdien af samarbejde og deling kan forbedre hele organisationens kreative output ved at levere måltider, som man kan dele ideer om. Tilsvarende er det en ting for en virksomheds ledelse at tilslutte sig værdien af “ude af boksen tænkning”, men hvis dine ledere har problemer med at genkende ukonventionelle, gode ideer på grund af deres grundlæggende antagelser om behovet for gennemførlighed, for eksempel, så vil de ikke give lederskab, hvad de beder om.grundlæggende antagelser er de sværeste at se, men det er de grundlæggende antagelser i en organisations kultur, der producerer en reel indflydelse på medlemmernes kreativitet. Kreative organisationer har grundlæggende antagelser om, at kreativitet er en proces snarere end et eureka-øjeblik, eller at ikke alle konflikter skal løses, fordi det nogle gange kan give mere innovativ tænkning. De deler troen på, at kreativitet trives under begrænsninger, eller at det bedste arbejde udføres ved hjælp af konstant udviklende teams. At dele ideer åbent, give mulighed for begrænset risikotagning og fejre fiaskoer som læringsmuligheder er alle grundlæggende overbevisninger hos kreative organisationer.
Du kan genkende en kreativ kultur, når du ser den, men du vil ikke rigtig forstå den, før du graver under overfladen.