den traditionelle marketingafdelingsstruktur er under belejring fra virkningen af nye teknologier, men mens marketingfolk ved, at deres organisationer har brug for en revision, kæmper mange for at formulere den nye verdensorden. Det er ikke underligt: digital markedsføring og social ekspertise, dataanalyse, nye teknologiplatforme og andre aspekter af markedsføring kan ikke længere være indeholdt i siloer, men skal formidles gennem organisationer.
sammen med det ved bestyrelser, at de skal sikre, at deres organisationer er fokuseret på kunden og leder efter måder at bringe dette fokus i forgrunden.
det, der opstår, er en række nye strukturer, når virksomheder går gennem det, der ser ud til at være en overgangsfase, hvor grænserne for markedsføring er permeable snarere end permanente.
nye påvirkninger på marketingteamstrukturen opstår. I nogle tilfælde udnævnes marketingteknologer til at bygge bro over kløften mellem marketing og IT. I mange tilfælde driver en chief digital officer digital innovation og forandring. I andre, kundeoplevelsen er altafgørende, med marketing rapportering til en chef kunde eller kundeoplevelse officer. I endnu andre, chief marketing officer tager i alle disse roller.
i det lange løb, da virksomheder inkorporerer bedre måder at engagere kunden på, bør chief marketing officer dukke op med et permanent udvidet mandat og større efterspørgsel efter den nye, bredere vifte af færdigheder, som porteføljen nu kræver.
foretrækker du en udskrivbar VERSION af denne rapport?
Hent det her
introduktion
Marketing, måske mere end nogen anden forretningsfunktion, udfordres af successive bølger af forstyrrelser. Ikke kun er traditionelle kanaler til markedet, såsom massemedier, blevet forstyrret, reklamemodeller er blevet mindre effektive, og sociale medier er blevet en gennemgribende indflydelse på kunderne.
teknologi har udløst en tsunami af data fra sociale og andre digitale kanaler, og marketingfolk udvikler måder at analysere det på og bruge det til at engagere kunder i realtid og markedsføre dem i løbet af kundens livscyklus.
kundefokuseret markedsføring overtager traditionelle produktbaserede marketingmodeller, aktiveret af digitale kanaler og hurtigt udviklende marketingteknikker. Og forandringstempoet fremskynder, hvis noget, med’ Internet of Things ‘ – æraen med tilsluttede enheder, der hurtigt truer i horisonten som endnu en forstyrrende udfordring, der skal imødekommes.
midt i al denne strøm begynder virksomheder at forstå, at kundens oplevelse af et brand påvirkes af hver interaktion, det har med den person eller virksomhed.
og med den forståelse udvides marketingfunktionens opgave. Men den traditionelle marketingorganisationsstruktur – hvor marketingafdelingen var et diskret team, og digital marketingekspertise blev ofte afholdt i en silo enten inden for eller ved siden af dette team-passer ikke til det nye landskab og kundens æra.
definition af marketingafdelingsstrukturen
den definerende udfordring for marketingorganisationer i det 21.århundrede er strukturel, som Forbes udtrykker det. Der stilles ikke kun spørgsmål om, hvordan marketingafdelingen skal struktureres, men om, hvordan marketingfunktionen er vævet i hele virksomhederne.
Chief marketing officers forstår, at deres organisationer har brug for en nytænkning, men de fleste kæmper stadig for at forstå, hvad det nye marketing org-diagram skal være, ifølge Marketing2020-undersøgelsen foretaget af US Association of National Advertisers, Verdensforbundet for annoncører og forskningsfirmaet Møllebrun Vermeer.”marketingfolk forstår, at deres organisationer har brug for en revision, og mange chief marketing officers River deres org-diagram op,” fandt en Harvard Business-vurderingsrapport om undersøgelsen.
” det er klart, at markedsføring ikke længere er en diskret enhed (og ve det firma, hvis markedsføring stadig er siloed), men nu strækker sig over hele firmaet og tapper stort set alle funktioner.”
men CMO ‘ er kæmper med, hvordan man tegner den nye marketingafdelings organisationsstruktur.
tre nøgletendenser, der omdefinerer marketing
“der er et par tendenser på spil her,” siger Tien Tsuo, tidligere chief marketing officer for Salesforce.com og grundlægger af USA-baserede abonnementstjenesteudbyder.
“den første er, at når virksomheder bliver mere kundecentriske versus produktcentriske, er de nødt til at begynde at nedbryde deres funktionelle siloer for at præsentere en enkelt visning af virksomheden for kunden.
Marketing arbejder i stigende grad med produkt og salg for at udvikle en enkelt kundevisning.
“som et resultat skal der være meget mere interaktion mellem marketing og salg, mellem marketing og produkt, mellem marketing og kundeservice osv.
“i et business-to-business-selskab betyder det undertiden at kombinere marketing og salg under en chef. I en business-to-consumer-virksomhed betyder det undertiden at kombinere markedsføring og produkt (eller teknologi) under en chef.”
den anden tendens er, at der inden for marketingdomænet også er en nedbrydning af siloer.”det plejede at være, at PR, brand, produktmarkedsføring, efterspørgselsgenerering og feltmarkedsføring alle kunne gøre deres egne ting,” siger Tsuo. “Men nu sløres det hele — det indhold, som pr driver, bruges af efterspørgselsgenerering, og meddelelserne oprettes ved produktmarkedsføring, og det hele skal forenes under et brand og en virksomhedsidentitet.den tredje tendens er, at marketing nu er en “dataintensiv og teknologiaktiveret funktion”, der kræver nye færdighedssæt fra chief marketing officer.
som alle rejser spørgsmålet: hvordan planlægger virksomheder kundernes ændrede forventninger, og hvor ligger marketing, nye teknologier og data inden for disse planer?
vil du have mere indhold som dette?
Deltag i vores samfund
traditionelle marketingafdelingsstrukturer
i store virksomheder med en række forretningsenheder er marketing traditionelt blevet decentraliseret eller tilpasset disse forretningsenheder. Det betyder, at hver forretningsenhed, normalt organiseret omkring en virksomheds produkt, ofte har haft sit eget marketingteam, med mange af kernefunktionerne – brand, PR, social – inkluderet.”det er utroligt frustrerende at se, hvor marketing er decentraliseret for at tilpasse det til disse siloer,” siger Australian Marketing Institute Præsident og grundlægger af Asia Pacific marketing consultancy TrinityP3.
“det er ikke kundecentreret at se din organisation struktureret omkring dine produkter og tjenester og derefter få din marketingfunktion decentraliseret, så marketing engagerer sig med dine kunder udelukkende på det grundlag.”
men tingene ændrer sig. “Der er meget mere et skift til at organisere sig omkring kundesegmenter og derefter kundens livscyklus,” siger Deloitte Australia partner og leder af kundestrategi og indsigt, Jenny.
“Marketing bliver langt mere en strategisk influencer for organisationen. Hvis du er administrerende direktør, og du ikke synes, det er nødvendigt at have markedsføring ved det udøvende bord, ville jeg sige,” Jeg er nødt til at transformere min markedsføring”, ” siger hun.
“det skal blive mere af en “efterretningsagent” for organisationen – ikke kun produktionshuset.”
” det handler om, hvordan marketingorganisationen kan formidle det til den bredere gruppe, være mere en influencer og være mere forbundet med alle dele af organisationen. Der er også denne følelse af indlejring af markedsføring i virksomheden.”
centralisering den vigtigste tendens
den overvældende tendens inden for markedsføring er at centralisere. I en traditionel matricestruktur udfører et centraliseret team brand marketing og traditionelle reklamefunktioner med digital og forskning eller data, der servicerer de forskellige forretningsenheder.
CMO sidder øverst i den centrale marketingafdeling med forskellige siloer, såsom brand, detailhandel, direkte, PR og betalt medieannoncering – og deres understøttende agenturer – der rapporterer til ham eller hende.
“denne model er så gennemgribende, at den føles medfødt,” siger Marko Muellner, Digital vice-president group director for Edelman Portland. “Men som alle andre organisationsstrukturer blev det konstrueret for længe siden baseret på hurtigt opløsende antagelser om kunder og markedet.”
i stigende grad implementeres nyere marketingteamstrukturer, der starter med kunden.
et eksempel på en traditionel marketingafdelingsstruktur. Kilde: Klik På Marko Muellner.
Segmentdrevne marketingstrukturer
virksomheder, der går ned ad den segmentdrevne marketingvej, opretter teams, der er forvaltere af definerede kundesegmenter, siger Deloittes Jenny.
“i stedet for at have en mentalitet af ‘Vi markedsfører et produkt’, forsøger de at starte med en forståelse af kunden, og hvordan de derefter markedsfører en oplevelse til den kunde, og derfor hvad betyder det at markedsføre produkter til den kunde,” siger hun.
i en segmentdrevet model skal marketingprojekter initieres af consumer insights-teamet, som skal arbejde tæt sammen med seniorledelsen for at sikre, at marketingaktivitet opfylder virksomhedens mål.
“alt fra nye produkter til udvikling af en Super skål kampagne starter med at spørge,” hvem forsøger vi at engagere?”, “Siger Muellner.
i denne model grupperes teams ikke efter marketingdisciplin og kanal. Snarere er de organiseret efter deres rolle i at flytte kunder gennem købstragten, fra bevidsthed og overvejelse til udforskning og køb.
modellen har flere fordele: alle divisioner er justeret efter segment, mål, nøgleord, publikationer og så videre, fordi de alle arbejder ud fra de samme indsigter og målgrupper.
agenturer passer mere problemfrit ind i denne model og udfylder nøgleroller, hvor det er nødvendigt, såsom at levere mediekøbstjenester eller PR som en del af ‘Reach’ – teamet.
” nye forbrugerindsigter eller præstationsoptimeringer eller realtidsindholdsmuligheder kan opstå, og holdene er fuldt udstyret til at håndtere dem. Indholdsteamet kan lave en sjov kvidre, og samfundsledere og betalte sociale teams er klar til at gå, fordi de allerede kender nøglesegmenterne,” siger Muellner.
ledelsesteams skal være både kundens stemme og ansvarlige for at påvirke kundeadfærd, tilføjer han.
Marketing flytter til at vedtage marketingteamstrukturer, der sætter kunden i centrum for al marketingaktivitet. Kilde: Segmentdrevne marketingafdelingsmodeller med kundeoplevelsen i hjertet er bedre i stand til at klare forbrugernes stigende afhængighed af deres netværk og sociale medier for anbefalinger og det deraf følgende behov for, at mærker kan markedsføre dem over deres fulde livscyklus.”forbrugerne vil stole på deres tilsluttede netværk 70 procent mere end på et brand,” siger han. “Selvom jeg ikke kender dig, falder det kun til 50 procent.”
” markedsføring gennem en kundes ende-til-ende livscyklus bliver meget vigtigere, fordi de stoler mere på mund-til-mund fra en peer. Servicering af eksisterende kunder bliver altafgørende.”
data-marketing divisionen
hvor data og analyser skal sidde i forhold til marketingafdelingen er ofte mindre klare.
kun to ud af fem marketingfolk (43 procent) kontrollerer deres virksomheds kundedata, ifølge en nylig undersøgelse i Storbritannien, skønt dette tal er steget fra en ud af tre (34 procent).
næsten alle (92 procent) siger, at integrering af data på tværs af teams vil forbedre kundeoplevelsen.
men der er en voksende anerkendelse af, at fremtidens marketingteamstrukturer vil være mere smidige med en test-og-lær-tankegang, der begynder med kundesegmentering.
Analytics vil blive brugt til at hjælpe med at bestemme den bedste kundeoplevelse, denne oplevelse vil blive designet fra ende til ende og implementeret af et tværfunktionelt marketingteam, som hurtigt vil handle på nye læringer.
“Agility er indbygget i modellen,” siger Muellner. “Der kan opstå nye forbrugerindsigter eller præstationsoptimeringer eller muligheder for indhold i realtid, og holdene er fuldt udstyrede til at håndtere dem.”
stigningen af digital
Når få uden for de ‘seje børn’ forstod markedsføring via digitale kanaler, var det ofte en silo inden for marketingorganisationsstrukturen, inden for den eller alene.
indtil for ganske nylig havde mange virksomheder stadig et centraliseret digitalt team, der i nogle tilfælde var adskilt fra resten af marketingafdelingen.
men ændringen har været hurtig, ifølge Perceptor administrerende direktør og specialist digital marketing og salg recruiter Mark O ‘ Connor.
mere end 40 procent af budgetterne bruges nu på digital markedsføring – meget mere i nogle tilfælde – og digital ekspertise spreder sig. Mange flere mennesker i hele virksomheder har brug for en forståelse af sociale, data og digitale marketingteknikker end blot marketingteamet.
siden 2014 har der været en modning af markedet, da organisationer har integreret digital markedsføring i deres kernemarkedsføringsfunktion, siger O’ Connor.
“Digital er ikke længere det” rart at have ” supplement, som det var – det er nu enten en vigtig strategisk kanal inden for en virksomhed, eller det absorberes af virksomheden som en del af løbende forandring eller transformation.”jeg er ikke sikker på, om digital bliver absorberet af markedsføring, eller det overtager – sandsynligvis sidstnævnte,” siger O ‘ Connor. “Alle roller vil have et så stærkt digitalt element, at undtagelsen vil være de ikke-digitale roller. Du får ikke nogen marketing brief, der ikke har en stor digital komponent.”
Hub og spoke
strukturelt har marketing pendulet” svinget fra decentraliseret til centraliseret, og nu hub og spoke”, siger han. I denne model forbinder produktmarkedsføringschefer forretningsenheder med en centraliseret marketingafdeling, der huser alle de centrale marketingtjenester.
Marketing teams centraliserer og vedtager hub-and-spoke eller flere hub-and-spoke strukturer.
“omfanget af det, du spejler i egerne fra navet, kommer meget ned på størrelsen og sammensætningen af hver organisation,” siger han.
” med hensyn til hvad der er i navet, bestemt den overordnede marketing-og segmenteringsstrategi og centrum for ekspertise inden for kundeoplevelse, kundeanalyse og indsigt og det samlede brand. Så hvis der er undermærker, der sidder på et forretningsfunktionsniveau, kan disse understøttes i taleren.
“kampagnestyring og udførelse drives bedst som en delt servicesupport sammen med social og digital markedsføring. Taleren kan spejle elementer af dette. Det centrale er, at navet driver visionen, strategien og den overordnede kapacitetsudvikling til markedsføring.”
formelle samarbejdsprocesser og etablering af et” samarbejdsøkosystem ” bliver virkelig vigtige, siger hun sammen med den rigtige styringsmodel.
bro over teknologikløften: nye modeller dukker op
“Hvis marketing ikke omfavner teknologi, vil det falde bagud,” siger Accel Partners’ Kobie Fuller.mere end fire ud af fem marketingfolk (84 procent) i en nylig global undersøgelse siger, at det er vigtigt at omdanne marketing og IT til strategiske partnere, hvis de skal maksimere afkastet på deres marketingteknologiske investeringer.Kobie Fuller, medlem af investeringsteamet hos det amerikanske venturekapitalfirma Accel Partners (hvis investeringer inkluderer 99designs, Atlassian, Dropboks, Facebook og Spotify) og selv en tidligere marketingchef for online tøjforhandler Revolve, går videre.”vi er nu kommet ind i en verden, hvor tingene er superkvantificerbare, hvor når en dollar går ind, kan du nemt måle en dollar ud eller dit investeringsafkast,” siger Fuller.
” det, der defineres som en CMO, begynder at ændre sig. At have nogen, der kan forstå og passende kan styre et marketingbudget med en kvantitativ bøjet til det, er hvor tingene er på vej.
” en CMO skal være ansvarlig for marketing tech-budgettet,” tilføjer Fuller. “Det er en meget besværlig dynamik, hvis der er andre vigtige interessenter, der påvirker, hvordan de gør deres job.
” Hvis marketing ikke omfavner teknologi, vil det falde bagud,” siger han. “Det skal have teknologi som et af centerpieces af, hvordan det arbejder på tværs af en organisation.”
en række forskellige modeller udvikler sig, når virksomheder griber fat i nye teknologier og ser efter måder at vedtage digital transformation på, kæmpe for innovation og blive en datastyret marketingvirksomhed.
marketingteknologen
et stigende antal virksomheder har udpeget en marketingteknolog til at hjælpe med at bygge bro mellem marketing og IT, hjælpe organisationen med at indsamle og handle på indsigt fra de data, den fanger, og få mest muligt ud af den marketingteknologistak, den bygger.
et eksempel er tidligere IAG senior manager, marketing og salgsteknologi, Grant Pattison, der arbejdede i den kommercielle, business-to-business arm af Insurance Australia Group.
“de organisationer, der kan udnytte deres data bedre end andre, bliver vinderne,” siger Pattison.mens marketingteknologer muligvis udfører mange af de samme funktioner som en chief digital officer, har de uden tvivl en tættere forståelse af, hvad nye teknologiplatforme kan opnå inden for marketing og forretningsvækstbetingelser.
” min rolle opstod på grund af den udfordring, virksomheden har omsat strategi til teknologi (og omvendt),” siger Pattison. “De organisationer, der kan udnytte deres data bedre end andre organisationer, vil være vinderne.
“virksomheder med dataanalytikere, der udvinder dataene og kommer med automatiserede kampagner, der kan levere skræddersyede en-til-en-forslag, der er relevante og vil tilføre værdi til folks liv, når deres næste købsbeslutning træffes, vil være de virksomheder, der har succes.”
” Jeg vil sige, at vi er i de tidlige dage,” siger han. “Vi har lige krydset forbi operationel mestring. Vi har etableret kapaciteter for hver kanal. Vi har defineret en køreplan. Marketing teknologi er en spirende funktion. Der er meget mere arbejde for os at gøre for at vise værdien for vores ledere.
” det er udfordringen – tag det budget, vi er tildelt, og formuler det investeringsafkast, du får gennem de forskellige kanaler. Indtil vi kan gøre det, vil marketing kæmpe for at skille sig ud fra de andre afdelinger, der beder om yderligere penge og opmærksomhed.”
den store dataopdeling
forhandler Myer annoncerede udnævnelsen af Mark Cripsey til den nyoprettede rolle som chief digital and data officer. Denne kombination af digital og data” afspejler Myers stigende vægt på omnichannel detailhandel og vigtigheden af kundedata”, ifølge virksomheden.
i Myers tilfælde inkluderer direktionen nu en chief transformation officer, en chef for menneskelige ressourcer, sikkerhed og risiko, chief financial officer, chief merchandise and customer officer, vicedirektør Daniel Bracken og Cripsey, der leder digital and data.
IT og retail teknologi, sammen med nye mobile og tilsluttede enheder såsom beacons – der er i tide forventes at revolutionere detail marketing – er en del af Cripsey domæne, sammen med analytics understøtter Myer One loyalitetsprogram.
“de er adskilte (fra markedsføring), men de to divisioner arbejder naturligvis ret hånd i hånd,” siger Myer.
Forbrugsvarevirksomheder adskiller også ofte brand, innovation og digital fra forsknings-eller datafunktionen, som i stedet er tilpasset produktkategorier.
I mellemtiden brygger Lion split chief marketing officer Matt Tapper ‘ s rolle efter hans forfremmelse til administrerende direktør for den internationale division. Virksomheden grupperede brand og innovation sammen, der omfatter digital, sponsorering og oplevelsesmæssig. Planlægning (data) blev grupperet med produktkategori.”Forbrugervarevirksomheder sætter digitale I kommunikationsområdet, fordi de ser det som en kanal,” siger TrinityP3 ‘ s Darren Uld.
” men de lægger data med produkt, fordi det er her, de ønsker at få kundeindsigt.”det er ret almindeligt at bryde det op på en eller anden måde, men det er ikke særlig effektivt,” siger han. “Det bliver mindre og mindre, fordi så mange data er tilgængelige for dig om kundeadfærd gennem ting som dit (programmatiske digitale medier) handelsbord.”
CMO som CIO
ifølge Accenture tænker CMO ‘ er ikke meget på deres traditionelle CIO-teknologiske kolleger. Otteogtredive procent af dem mener, at det holder dem ude af løkken, og 35 procent mener, at marketingproblemer ikke er en høj nok prioritet, ifølge en rapport i kablet magasin.
trenden ‘CMO as CIO’ driver ændringer i marketingstrukturer.
“foragtelsen er gensidig, hvor 31 procent af CIO’ erne siger,at deres marketingkammerater er dårligt informeret om tech, og 36 procent dampes, fordi markedsføring rutinemæssigt omgår dem for løsninger.”
nye teknologivirksomheder er mere tilbøjelige til at give CMOs tilladelse til at oprette deres egen marketingteknologistak, ifølge Anthony Kennada, vicepræsident for marketing for USA-hovedkvarter kundesuccessteknologifirma Gainsight.
Kennada siger, at “chief marketing officer som den nye chief information officer” – trend er “at skabe forandring til, hvordan marketingteams struktureres”.
“digitale virksomheder kan være de tidlige adoptere af tendensen, da de har en tilbøjelighed til at købe licenser til back office-programmer uden at kræve it-godkendelse,” siger Kennada.
” dette skift fører til større budgetter og i sidste ende mere ansættelse i marketing for at understøtte de forskellige tjenester, der ikke kræver den tunge infrastruktur. Dette har bragt et nyt niveau af dataorienteret gennemsigtighed i, hvordan marketing påvirker kundeoplevelsen gennem hele deres rejse.”
Kennada siger, at tingenes Internet har skabt en” dataeksplosion”, der sætter virksomheder, der tænker på kundesucces, i en bedre position til at forberede sig på denne forstyrrelse end nogensinde før. Det er et område, hvor Gainsight, som hjælper virksomheder med at måle sundheden i deres kundeforhold, specialiserer sig.
” dine kunder forlader et digitalt brødkrummespor online om, hvordan de arbejder og føler om dine løsninger,” siger Kennada. “Virksomheder, der er i stand til at forstå disse data samlet, har et ben op på at forstå konteksten bag hver kunde og forudsige fremtidig adfærd.”
dette har ført til stigningen i kontobaseret markedsføring og en-til-mange kundemarkedsføring, siger Kennada.
Anthony Kennada: “dine kunder forlader et digitalt brødkrummespor.”
” marketingteams drager stor fordel af forudsigelige værktøjer, der er i stand til at opbygge mållister baseret på kundedata og derefter score kundeemner for at prioritere opfølgning, ” siger han.
ressourcer, der muligvis er brugt på betalt søgeannoncering, kan for eksempel tildeles for at drive interesse fra en målliste over kunder med stor sandsynlighed for konvertering.
“Ved at vende tragten og starte med den ideelle kundeprofil først, er teams i stand til at blive meget mere præcise om, hvordan de implementerer forbrug og nærmer sig efterspørgselsgenerering.
” en-til-mange kundemarkedsføring … vil ofte rulle op til kundesucces snarere end markedsføring,” siger Kennada. “Mange virksomheder ansætter en person, der er ansvarlig for at udnytte teknologi til at drive produktadoptionsadfærd i skala… denne rolle kan hjælpe med at sikre, at brugerne får værdi fra produktet eller tjenesten og i sidste ende er i stand til at forny, købe flere produkter eller fortaler for deres netværk.”
content currency and social selling
salg og markedsføring er nu uløseligt forbundet på grund af markedsførernes evne til at distribuere deres eget indhold til kunder via sociale medier via indholdsmarkedsføring.den nye salgsmodel bruger sociale kanaler til at opbygge digital rapport ved hjælp af indhold leveret af marketing.
to tredjedele af købsbeslutninger er afsluttet, før folk selv taler med en sælger, ifølge virksomhedens Direktion.
den ændrede karakter af salget påvirker formen af salgs-og marketingorganisationer.
“indhold er valutaen for den moderne salgsprofessionel,” siger han. “Social selling bruger sociale netværk til at gøre forskning for at være relevant for at opbygge relationer, der driver indtægter.”
” det er en måde at være relevant på, at opbygge relationer, der driver indtægter, kundens levetidsværdi og fortalervirksomhed. Det handler ikke om fans og følgere, likes og retlik, klik og favoritter og delinger,” siger hun. “Det handler om pipeline og indtægter.
“du bruger sociale medier til at indsamle oplysninger. Dit mål er at lære om dine købere og deres indflydelsessfære. Du lytter, ikke taler. Du skal lytte på et brancheniveau, et emneniveau, et virksomhedsniveau og et personligt niveau.
“du skal se igennem (dine købers) øjne for at forstå deres dagsorden, synkronisere med deres prioriteter og derefter se efter muligheder for at være til tjeneste.”
hun siger i første omgang, at sælgere simpelthen deler indsigt og deres egen indholdsmarkedsføring. “Men i sidste ende, med købere, der virkelig kan drage fordel af det, du skal sælge, vil du se en mulighed for at påpege nøjagtigt, hvordan de kan drage fordel af dine tilbud.”
digital marketing team structures
Inbound marketing Platform HubSpot har for nylig samlet en række marketing organisationsdiagrammer fra en række amerikanske firmaer, mange af dem digitale, herunder programmører Atlassian og Sendesk, GitHub og online shopping service Rue La La.
det fandt, at hver havde en anden marketingteamstruktur, fokuseret på elementer som:
- elasticitet for at muliggøre hurtig vækst;
- top-of-funnel vækst, hvor indholdsmarkedsføring var det største team;
- indgående, med store efterspørgsel-generation, persona-baserede, ‘brummer’ skabelse og indhold teams;
- tragt, med separate public relations og field marketing/efterspørgsel-generation teams, og i et tilfælde et stærkt fokus på enden af tragten, eller kundefastholdelse;
- kultur, med en meget flad struktur, og;
- kreativ, med en tung vægt på Indhold, design og merchandising.
teknologivirksomheder har tendens til at være meget opkøbsfokuserede,” siger Trinityp3s Darren Uld. “Men der er ingen markedsføringsstruktur i en størrelse, der passer til alle. Der er i stigende grad variationer på et tema.
“hvis noget er det lettere for disse nye virksomheder at udvikle mere fleksible modeller, end det er for traditionelle virksomheder at skifte til en mere fleksibel og lydhør struktur.”
“Det handler om den ‘indgående’ bevægelse og om indhold,” siger HubSpot senior director, global marketing Ryan Bonnici. “Ud over anskaffelse skal du, hvis dit produkt er digitalt, også fokusere på kundefastholdelse, som du kan servicere på en anden måde.
“CMO’ er har så meget mere magt nu, fordi de kan bevise deres værdi i virksomheden. Din blog er ikke længere bare en tanke lederskab stykke. Det er også en business driver.
“den marketingmedarbejder, du leder efter, er en trevejsopdeling mellem at være dataorienteret med en indholdsbaggrund og derefter en væksttankegang.”
Chief digitale officerer: Ambassadører og transformere
Chief digital officers bliver relativt almindelige, især i brancher som traditionelle medier, hvor de ofte forventes at opbygge digital ekspertise og indtægter, fremme vedtagelsen af digitale mediekanaler og fungere som noget af en digital transformationsofficer.ifølge Det London-baserede forskningsfirma Econsultancy er der meget forandring i Storbritannien både inden for virksomheder og på tværs af sektorer, men antallet af CDO ‘ er anslås at være fordoblet i løbet af 2014 og forventes at fordoble igen i år.
der er to typer CDO ifølge eConsultancy – grundlægger Ashley Friedlein, der antager en type — ambassadøren CDO-har lidt P&L ansvar, men er den digitale evangelist i virksomheder, der inspirerer, uddanner og informerer om alle ting digital.
den anden-transformeren CDO – “har reel magt og er indstillet på at transformere hele virksomheden på deres rejse til at blive administrerende direktør”.
“opgaven med en transformer CDO er typisk bredere end en CMO,” siger Friedlein. “CDO har et mere komplet overblik over kundeoplevelsen på tværs af berøringspunkter ud over blot markedsføring for at inkludere salg og service. CDO kontrollerer ofte produkt såvel som markedsføring. Faktisk er transformer CDO næsten synonymt med en chief customer officer.”
Gartner har forudsagt, at en ud af fire virksomheder vil have en CDO i år.”Indtil videre ses CDO’ er som de mennesker, der kan træde ind for at udfylde huller og mangler med hensyn til digitale kapaciteter, samtidig med at de bygger bro mellem marketing og teknologi, ” siger seniorforsker Sean Donnelly. “Vi tror bestemt, at CDO-rollen er noget, som marketingfolk kan tage op.”
fremme af innovation: til hub eller ikke til hub?
mange af verdens største virksomheder etablerer innovationslaboratorier i diskrete fysiske hubs. Men hvor involveret skal markedsføring være i at drive forandring?næsten fire ud af ti af verdens 200 største virksomheder eksperimenterer med teknologisk drevet innovation i et diskret ‘laboratorium’, ofte fysisk placeret i et globalt teknologisk knudepunkt. Telstra er et af en række store australske virksomheder, der samarbejder med tredjeparter som en måde at fremskynde innovation på. Det har lanceret en teknologiaccelerator, Muru-D, i flere byer samt et innovationslaboratorium, der hjælper det med at udvikle og tilpasse sig eksperimentelle nye teknologier.
IAG har lanceret IAG Labs, der er ansvarlig for “kørsel af digital og innovation på tværs af IAG og dets mærker”, ledet af dens chief digital officer Peter Harmer.
IAG Labs sigter mod at samle eksisterende teknologi-og projektledelsesteam med “en ny kundeindsigt, et centraliseret digitalt produkt-og serviceudviklingsteam og en venturing-enhed med fokus på nye forretningsmuligheder og forstyrrende teknologi”.
“dette er en spændende mulighed for IAG at være mere strategisk, smidig og innovativ i, hvordan vi leverer til vores kunder, når vi bygger denne nye division,” siger Harmer.
Forbrugervarefirmaet Mondeles – ejer af mærkerne Cadbury, Kraft og Vegemite – har taget en lidt anden strategi og holdt eksperimenterne tættere på hjemmet.
først lancerede det Mobile Futures technology innovation program, der så det partner fem af sine mærker med fem tech startups som en måde at fremskynde innovation og hurtigt spore forståelsen af mobile teknologier i virksomheden.det fulgte med Media Innovators-programmet, hvor ni af mondeles digitale brandteam konkurrerede om en andel af et reklamebudget på millioner dollars, der var øremærket til digitale innovationer.i henhold til Innovationsspilrapporten udgivet af Altimeter Group og Capgemini Consulting ser virksomheder i stigende grad på fysiske innovationscentre for at udnytte de fremskridt, der ledes af startups, oftest med fokus på mobilitet og big data.
men rapporten fandt, at for mange organisationer brugte disse centre isoleret og ikke bragte den innovative tænkning, der var nødvendig for digital transformation, til interne teams.
i sidste ende mislykkedes 80-90 procent af centrene. “Der kræves en mere lige balance mellem ekstern og intern tænkning,” fandt rapporten.ifølge Andy Lark, tidligere global chief marketing officer, bør marketingfolk være forandringsagenter i virksomheder.
“en af kernefunktionerne hos en moderne marketingmedarbejder er at styre forandring,” fortalte han en Marketo Marketing Nation-begivenhed i Sydney. “Du skal være forandringsagenterne.”
Han sagde, at marketingfolk skulle” brænde ” deres budget hvert par år og starte igen og omfordele midler til den nye verden. “Det indebærer at bryde op med agenturer, bryde op med entreprenører, men så snart du bliver vant til at gøre det hvert andet år, begynder du at se fordelene ved at omfordele dit budget til kanaler, der fungerer.Accel Partners ‘ Kobie Fuller lyder en advarsel til marketingfolk, der tænker på at omfavne “eksperimentelle teknologier” som virtual reality, Internet of Things og beacon technologies.
Han siger, at de skal modstå fristelsen til at gøre det, indtil deres traditionelle kanaler er mættede. Brug af marketingfonde” til at udføre videnskabseksperimenter ” er en risikabel forretning, siger Fuller.
Era of the customer
konceptet med kundeoplevelsen er “stærkt trending” — ligesom indholdsmarkedsføring var før det, ifølge Econsultancy ‘ S Singapore-baserede Asia Pacific-chef Jefrey Gomes.
det er et voksende ekspertiseområde: mindre end 900 mennesker på LinkedIn identificerer sig som chief customer officers og mindre end 100 som chief customer oplevelsesofficerer.
og de er ikke altid marketingfolk. “Folk kommer fra forskellige afdelinger, såsom kundeservice … og operationer,” siger Gomes. “Håndtering af alle de digitale berøringspunkter, en kunde har med et brand, er blevet en stor del af kundeoplevelsen.”
faktisk advarer kundekonsulent Blueulv om, at hvis marketingafdelinger ikke kan udvikle sig til at omfatte den fulde kundeoplevelse, vil det omvendte ske. Fire ud af fem respondenter til en international undersøgelse foretaget forudsagt kundeengagement ville overhale produktivitetsgevinster som den vigtigste drivkraft for forretningsvækst.”forbrugerne bruger deres stemme til at drive forandring i produktudvikling og også påvirke andre forbrugere og kunder,” sagde APAC-chef Arlene. “CMO’ en skal være mere kundebesat og tænke på, hvordan kunderne ønsker at interagere med produkter og tjenester. Chief marketing officer skal udvikle sig til at være chief customer officer.”
boliglånsudbyder Aussie udnævnt til tidligere CommSec general manager, kundeoplevelse Richard Burns til rollen som general manager for kunden for nylig med ansvar for digital, marketing og Teknologi (Se samtale nedenfor).
“Som medlem af direktionen vil Richard være ansvarlig for at beskytte og vokse Aussie-mærket og samtidig styrke vores digitale effektivitet og tilstedeværelse med innovativ teknologi,” sagde Aussie-grundlægger og administrerende formand John Symond på det tidspunkt.i Storbritannien har han forfremmet marketingdirektør Craig Inglis til kundedirektør, der sætter ham i spidsen for end-to-end kundeoplevelsen samt marketing og kundeindsigt.med en lidt anden tilgang har vi udpeget Carolina Martinoli som direktør for kundeoplevelse og brand. Flyselskabet har også etableret en kundeoplevelsesafdeling.
men telco Telstra er sandsynligvis en af de tidlige plakatbørn til en kundestyret marketingtransformation efter berømt at øge sine udgifter til kundeforholdsstyring og en-til-en-markedsføring for nogle år siden.
virksomheden gennemgik en transformation, der så det sætte kundeoplevelsen i centrum, ledet af daværende administrerende direktør David Thodey. Det er blevet en teknologidrevet marketingorganisation, der kan levere personlige, relevante meddelelser til sine kunder baseret på Telstras analyse af, hvordan de har det med virksomheden.i 2013 øgede Telstra sit datadrevne marketingforbrug til 20 procent af sit budget, næsten en syv gange stigning sammenlignet med to år tidligere, og oprettede en virtuel marketingteknologienhed med IT-personale for at bygge bro mellem marketing og teknologi.under daværende direktør for en-til-en marketing Nick Adams, der nu leder ‘marketing enablement’, lancerede virksomheden også en ny type loyalitetsprogram, der i stedet for at give Point tilbyder filmbilletter og penge-kan ikke-købe oplevelser til kunderne.
stigningen af agile marketing
efter tæt på hælene på stigningen af kunden er den æra af agility. Da marketing er kommet til at afhænge mere af teknologi, og marketingteams er kommet til at arbejde tættere sammen med digitale og teknologiske teams inden for deres egen virksomhed, så har mange af de organisatoriske principper for Agile programmeludvikling krydset over i generel forretningspraksis og markedsføring.
selvom dette ofte manifesteres i ønsket om større ‘smidighed’ i markedsføring — Læs hastighed til marked og tilpasningsevne-har det også skabt fremkomsten af ‘agile marketing’.Agile marketing-hvor teams arbejder i korte cyklusser for at gennemføre højt definerede projekter og måle deres indflydelse med det formål løbende at forbedre resultaterne over tid — er nu almindeligt i teknologiselskaber og marketingteams for finansielle tjenester og kryber ind i detailhandel og andre marketingsektorer.
med sin vægt på små, tværfunktionelle teams har agile marketing også indflydelse på strukturen i marketingteams, hvilket hjælper med at give anledning til titler som ‘vækstmarkedsfører’, der understreger vigtigheden af agile test-and-learn discipliner.
i nogle virksomheder, hvor agile marketing har taget et fast greb, ændres hele strukturen i marketingafdelingen. Det oprindelige tværfunktionelle team eller hold, hvor marketingarbejdet udføres, kan være en del af en bredere komponent ‘stamme’ under en leder eller forretningssponsor — loyalitetsmarkedsføring, for eksempel. Brede principper, såsom brandretningslinjer, kan indstilles af ‘kapitler’, som derefter anvendes af adskillige stammer, og dybe færdigheder, der kræves i hvert hold, kan plejes i ‘ordener’.
i engagerede agile marketingteams er det ikke kun markedsføringsstrukturen, der ændrer sig; hele kadensen i en virksomheds marketingaktivitet kan kondenseres fra kvartalsvis til månedlig eller hver anden uge — hvis holdet f.eks.
vil du vide mere om agil markedsføring?
hent din gratis e-bog: AGILE MARKETING ofte stillede spørgsmål til administrerende direktører og CMOS
Case study: Kunden regerer i et agilt marketingteam
i løbet af sin tid hos realkreditmægleren Aussie hævede Richard Burns (nu administrerende direktør hos CommSec) kundeoplevelsen over marketing, teknologi og data og implementerede agil markedsføring, da Agile principper blev implementeret på tværs af den bredere forretning.
det er en stor udfordring, ” sagde Burns om sin rolle som chef for marketing og digital tilstedeværelse, IT, kundefastholdelse og data og projektledelse for realkreditmægleren.
“det er en meget anden opgave end næsten enhver anden rolle, jeg har set.”
mens han var hos Aussie, omdøbte han sin afdeling til kundeoplevelse og teknologi. “Vi skabte et samlet kundeoplevelses-og teknologiteam for at sikre et større fokus på kunden og også hvor branchen går med hensyn til digital forstyrrelse,” sagde han.
i mellemtiden gennemgik Aussie en smidig transformation på tværs af hele sin forretning, herunder implementering af agile marketing Scrum-metode. Et primært mål med den agile transformation i marketing er at tilpasse alt marketingarbejde tæt til virksomhedens fem forretningsprioriteter: salgsvækst; Kundepassion; Aussie gjort let; Produktkonkurrenceevne; og risiko, Kultur og kapacitet.
“der var meget arbejde i gang, men (overgangen til at vedtage agile arbejdspraksis) var omkring at fokusere alle på, hvor vi fik den største værdi,” sagde Burns.
“vi gjorde vores seneste brand relancering ved hjælp af agile,” sagde han. “Det store projekt var katalysatoren for at ændre vores daglige processer.”
projektet blev kørt ved hjælp af virtuelle visuelle projektstyringstavler, der blev delt med Aussies agenturer.Aussie-medarbejdere gennemgik et omfattende agile – træningsprogram, inden de tog springet ind i Scrum for agile marketing for at sikre, at både ledelsesteamet og personalet forstod grundene til at ændre, hvordan de arbejdede, samt hvordan man gør agile vellykket.
“Vi har haft 90 på vores Sydney-kontor gennem agil træning,” sagde Burns. “Forskellige teams begyndte at arbejde på den måde, men som en hel organisation er det meget nyt.”
i virkelig smidige teams tages der ofte mange beslutninger om, hvordan teamet vil arbejde på coalface; af scrum master og af produkt-eller marketingejeren (som administrerer efterslæbet eller opgavelisten) snarere end at blive ledet af chief marketing officer, for eksempel.
typisk skal marketingteams ændre agile marketing Scrum-metoden, så den passer til deres egen situation, for at den kan fungere. I Aussies tilfælde styres efterslæbet for hvert scrum-team af direkte ansvarlige personer, en rolle marketingteamet tidligere havde brugt, der var godt forstået internt, ifølge Burns.
“Vi har også udøvende sponsorer og udøvende medsponsorer for hvert bestyrelse for at sikre, at ledelsesteamet er på tværs af detaljerne i hvert af vores centrale fokusområder og kan give strategisk vejledning, hvor det er nødvendigt,” sagde Burns.
Sprints startes med en sprintplanlægningssession, hvor arbejdet med efterslæbet diskuteres og prioriteres, teamets kapacitet til at komme igennem dette arbejde estimeres, og processen styres derefter via regelmæssige standups, hvor personalet selv rapporterer deres fremskridt på opgaver og eventuelle forhindringer, der holder dem op.
hos Aussie kører marketing på en 2-ugers agile cyklus. I en Scrum-ramme er der i slutningen af en sprint en sprintanmeldelse for at vurdere det arbejde, der er afsluttet, og en retrospektiv for at vurdere, hvordan processen fungerer.
“Vi lader de forskellige fokusområder beslutte (på sprintlængden),” sagde Burns.
alt marketingarbejde hos Aussie styres ved hjælp af seks scrum boards: en for hver af Aussies fokusområder, såsom salgsvækst eller kundepassion, og en til at styre den understøttende teknologistak.”det handler om tværfunktionelle teams med fokus på arbejde, der er tilpasset vores strategiske mål,” sagde Burns.
de vigtigste fordele, som Aussie oprindeligt oplevede ved at skifte til smidig markedsføring relateret til kultur, synlighed og samarbejde.”bare at få synlighed omkring alle de forskellige stykker arbejde, vi gør, har været en fordel,” sagde Burns. “Den største fordel har været at opbygge et stærkt team og kultur, der er fokuseret på de rigtige prioriteter.”
HACK AGILE MARKETING i 8 enkle trin
abonnementsøkonomien
i mellemtiden udvikler kundens æra sig allerede til abonnentens alder, hvor folk i stedet for at købe produkter direkte vil købe resultater og kun betale for det, de bruger.ge sælger luft miles i stedet for jetmotorer, og traktorvirksomheder, der sælger metriske tons jord flyttet i stedet for bulldosere.
abonnementsøkonomien: GE sælger luftmil i stedet for jetmotorer, og traktorfirmaer sælger metriske ton jord flyttet i stedet for bulldosere.
“hele verden bevæger sig mod en abonnementsøkonomi,” siger Tsuo. “Ølproducenter siger:” Kan jeg sætte en trådløs keg i dit hus, og når ølet bliver lavt, sørger jeg for at sende en påfyldning, og jeg vil opkræve dig med hvor mange øl du drikker,” siger Tsuo.
” Hvad hvis kopimaskinproducenter opkræver folk for papir-ikke kopimaskinen. Du ender med mere loyale kunder og en bedre margin, og folk vil betale ekstra margin for den fleksibilitet,” siger han. “Måske vil jeg sælge dig flere kontorartikler, mens jeg genindlæser dit papir, fordi jeg ved, at du er lav på papir.
han siger, at abonnementsøkonomien også har indflydelse på formen på marketingafdelinger. “Nøglen til succes i abonnementsøkonomien er at pakke hele virksomheden rundt om abonnenten.
“i den gamle verden skabte vi funktionelle siloer til at skabe produkt. Du designede produktet, du lavede det, du solgte det, du serverede det, og hver afdeling var relativt uafhængig.
” men i abonnementsøkonomien, hvor det handler om at oprette en abonnementsoplevelse, ændres alt det. Marketing skal tage en stærkere rolle i at forene organisationen omkring abonnentoplevelsen.”
CMO mod
i sidste ende advarer Deloittes Jenny, at mens marketingfolk traditionelt har arbejdet for at sælge produkter og tjenester til kunder, skal de udvikle sig til at blive kundeforkæmpere eller risikere at blive overset ved udøvende bord.
“se på omfanget af ændringer, som forbrugerne står over for – der indsamles data om forbrugeren, og vi ved ikke engang, at det sker,” siger han. “Nogen skal være kundens advokat.
“ord som ‘kampagne’ skal være ‘samtale’. ‘Reklame’ ændringer til ‘advocacy’. Det er ikke’ produktmarkedsføring ‘det handler om’ oplevelsesmarkedsføring ‘ hvis ikke, vil det være kundeoplevelsesofficeren, der sidder ved bordet med administrerende direktør, ikke chief marketing officer.”
men det siger, at chief digital og chief customer udøvende roller repræsenterer “et tidspunkt”. “Hvis alt er digitalt, hvorfor har du brug for en chief digital officer?”Tsuo siger. “Den næste fase er, hvorfor har jeg brug for en chief customer officer?
” Hvis nogen er chief customer officer, er det bedre at være administrerende direktør. Dine virksomheder vil komme med en kunde succes udøvende – og vi har en – men alle er nødt til at være dedikeret til kundesucces.
” det er en overgangsfase. Det er ikke en langsigtet ting. Der er et håndværk af markedsføring, der er et håndværk af salg. Kunden? Jeg ved ikke, hvad det håndværk er.”
6 trin til omstrukturering af din marketingafdeling
fire ud af fem marketingfolk mener, at marketingteams skal omstruktureres et stykke tid i de næste fem år, ifølge en undersøgelse fra Economist Intelligence Unit.
en ud af tre mener, at behovet for forandring allerede er presserende. Men få er sikre på at tackle processen.
Følgende er seks trin, som virksomheder og marketingfolk kan tage for at omstrukturere deres marketingafdeling:
- analyser markedet
forståelse af den større billeddynamik for ændringer i markedet er afgørende for at udvikle en fleksibel, fremadrettet struktur. “Forstå, hvad der tager form på markedet, og brug dette til at informere om en transformationsaspiration,” siger Deloittes Jenny. - Definer den aktuelle proces i detaljer
dine nuværende marketingprocedurer skal kortlægges til et meget granulært niveau, ifølge Trinity P3 ‘ s Darren Uld. “Mange virksomhedsledere mener, at de ved dette og så overser dette trin kun for at opdage oversete krav midt i transformationen,” advarer han.Denne proces skal omfatte samtaler med vigtige interne klientinteressenter for at sikre, at behov, der ikke imødekommes i den aktuelle proces, imødekommes, tilføjer han. - vurder den aktuelle proces i forhold til den bredere forretningsstrategi og
marketingmål
Juster processen, så den leverer den større virksomhedsstrategi såvel som markedsføringsmål og præciserer de områder, hvor den ikke måler sig. “Se efter flaskehalse, duplikering af processer, huller og forvirret ansvar,” siger han. - Design modeller, der tilpasser den nye markedsføringsstruktur til forretningsstrategien
Vælg modellen. Kulturel pasform og følsomhed i forskellige dele af virksomheden spiller ind, når man designer og vælger den nye marketingteamstruktur. - Kortlæg overgangsprocessen
Brug den aktuelle proces og fremtidige proces til at kortlægge overgangen fra den ene til den anden. “Transformationsrejsen skal omfatte en smidig og iterativ tilgang til forandring,” siger han. - Kommuniker, hvorfor ændringen er nødvendig, og inspirer interessenter til at
komme om bord
ændringen fra et kapacitetsperspektiv er skræmmende for mange og ikke ubetydelig,” tilføjer han. “Fortællingen om inspirerende forandring og den disciplinerede kommunikation for at engagere sig er nøglen både på tværs af interessenter og for teamet.”
konklusion
marketingteam har i de fleste tilfælde udviklet sig til at absorbere digitale marketingkapaciteter og bevæger sig ubønhørligt mod at inkorporere nye marketing-og reklameteknologiplatforme.
i nogle tilfælde ansætter virksomheder en marketingteknolog til at danne en bro mellem markedsføring og teknologi. I andre, digitale innovationsofficerer leder en separat enhed. I endnu andre er marketing, teknologi og data forenet under en kundeoplevelsesofficer.
ingen strukturel model, der passer til alle, til den moderne marketingafdeling er dukket op. I nogle sektorer øger agile marketing traditionelle marketingteamstrukturer til fordel for små, kvikke, tværfunktionelle teams og en datadrevet, test-og-lær-tilgang til markedsføring over langsigtet planlægning.
men det er klart, at marketingfolk føler, at kundedata og marketingteknologi bør komme under deres ansvarsområde, og da færdighederne hos chief marketing officers udvikler sig til at omfatte mere analytiske og teknologiske færdigheder, er det i stigende grad sandsynligt, at det er tilfældet.stigningen af kundeledere kan være en overgangsfase, da virksomheder orienterer sig igen for at klare en fornyet vægt på at fremme kundeengagement.
tilsvarende ser stigningen i separate innovationslaboratorier til udvikling af nye teknologier ud til en relativt kort holdbarhed; virksomheder skal også udvikle interne strukturer for bedre at tage hensyn til forstyrrende nye digitale teknologier.
i en ideel verden vil chief marketing officer dukke op med en mere fleksibel marketingafdelingsstruktur, et permanent udvidet ansvarsområde, større efterspørgsel efter den nye, bredere vifte af færdigheder, som porteføljen nu kræver – og en fod permanent i det udviklende teknologirum.