Jak Odrazit se z Protivenství

Představu v krátkosti

NAD Michel de Broin, Arch, 2009, Ultra-high-performance concrete, z nerezové oceli, 280 x 472 x 127 cm, Parc Jean Drapeau, Sbírka Město Montreal

Věci, které jsou hučení spolu, a pak: top klient volá a říká, „Jsme změnu dodavatele, a to počínaje příštím měsícem. Obávám se, že vaše společnost už naše plány neplánuje.“Nebo tři kolegy, kteří se k organizaci připojil po stejnou dobu jako ty, jsou pro propagaci—ale nejste. Nebo váš tým prohraje, další dobrý člověk ve třetím kole propouštění; slabé trhy nebo ne, budete ještě potřebovat, aby se vaše čísla, ale teď budete muset spoléhat na dva nezvladatelní členové skupiny.

Web Exclusive: speciální sekce o znovuobjevení

Jak tedy reagujete? Jste naštvaný a zklamaný, chvástání a blouznění každému, kdo bude poslouchat? Cítíte se sklíčený a obětí, rezignoval na situaci, i když popíráte chladnou realitu? Nebo zažíváte nával vzrušení-možná zabarvený strachem-protože cítíte příležitost rozvíjet své dovednosti a talenty způsobem, který jste si nikdy nepředstavovali? Pravda je, pravděpodobně jste reagovali všemi těmito způsoby, když jste byli konfrontováni s výzvou-možná dokonce na kole přes několik emocionálních stavů v průběhu řešení jednoho opravdu velkého nepořádku.

ať už je vaše počáteční reakce jakákoli, výzvou je proměnit negativní zkušenost v produktivní-to znamená čelit protivenství odolností. Psychologická odolnost je schopnost rychle a konstruktivně reagovat na krize. Je to centrální dynamické ve většině survival příběhy, jako jsou shell-šokován jednotlivců a organizací, které shromáždil v brázdě 9/11 a Hurikánu Katrina. Odolnost však může být obtížné shromáždit z mnoha důvodů: strach, hněv, a zmatek nás může paralyzovat po těžkém neúspěchu. Přiřazení viny spíše než generování řešení je až příliš lidská tendence. Ještě horší je, že ti, na které se obracíme o radu, nám mohou nabídnout přesně špatný druh rady.

Desetiletí výzkumu v psychologii, o tématech, včetně vytrvalosti, naučená bezmocnost, zvládání, a korelace mezi kognitivní styl a zdraví, potvrzuje, že každý z nás má odlišné, konzistentní vzor myšlení o životní zvraty—vzor, který většina z nás jsou do značné míry vědom. Může to být nevědomý reflex, který se dívá zpět z traumatických incidentů a vysvětluje, co se právě stalo. Taková analýza může být užitečná, jistě-ale pouze do bodu, kdy silné negativní emoce začnou bránit našemu pohybu.

věříme, že manažeři mohou vybudovat vysokou úroveň odolnosti v sobě a ve svých týmech tím, že se postarají o to, jak přemýšlejí o protivenství. Odolní manažeři rychle přecházejí od analýzy k akčnímu plánu (a reakci). Po nástupu protivenství přecházejí z myšlení zaměřeného na příčiny na myšlení orientované na reakci a jejich zaměření je přísně vpřed. V naší práci s lídry v různých podniků a průmyslových odvětví, jsme identifikovali čtyři čočky, jehož prostřednictvím mohou správci prohlížet nežádoucích účinků, aby se tento posun efektivně.

ovládání.

• když krize zasáhne, hledáte to, co můžete zlepšit, spíše než se snažit identifikovat všechny faktory—dokonce i ty, které jsou mimo vaši kontrolu -, které ji způsobily?

Impact.

• můžete se vyhnout pokušení najít původ problému v sobě nebo v jiných a místo toho se zaměřit na identifikaci pozitivních účinků, které mohou mít vaše osobní činy?

Šířka.

• Myslíte si, předpokládat, že základní příčinou krize je specifická a může být obsažena, nebo máte strach, že by to mohlo vrhat dlouhý stín na všechny aspekty vašeho života?

trvání.

• jak dlouho věříte, že krize a její dopady vydrží?

první dvě čočky charakterizují osobní reakci jednotlivce na protivenství a druhé dvě zachycují jeho dojmy z velikosti protivenství. Manažeři by měli zvážit všechny čtyři, aby plně porozuměli svým instinktivním reakcím na osobní a profesní výzvy, neúspěchy, nebo selhání.

na následujících stránkách popíšeme spíše deliberativní než reflexní přístup k řešení strádání-tomu, čemu říkáme režim odolnosti . Položením řady špičatých otázek mohou manažeři pochopit své vlastní a své přímé myšlenkové návyky a pomoci produktivním způsobem přeformulovat negativní události. Se čtyřmi čočkami jako průvodcem se mohou naučit přestat cítit ochromeni krizí, reagovat silou a kreativitou a pomáhat jejich přímým zprávám dělat totéž.

když udeří protivenství

většina z nás jde s naším střevem, když se stane něco špatného. Hluboce zakořeněné návyky a přesvědčení mízí naši energii a brání nám v konstruktivním jednání. Lidé běžně spadají do jedné ze dvou emocionálních pastí. Jedním z nich je deflace . Někdo, kdo neustále pochodoval řadou úspěchů, se může snadno cítit jako hrdina, schopný vyřešit jakýkoli problém jednou rukou. Traumatická událost může tuto osobu vrátit zpět do reality. I pro ty méně hrdinské mezi námi, protivenství se může dotknout intenzivních výbuchů negativních emocí-jako by se za našimi očima usadil temný mrak, jak to popsal jeden manažer. Můžeme se cítit zklamaní v sobě nebo v jiných, týráni a sklíčeni, dokonce obléháni.

v případě, Že byl s výkonnou zavoláme Andrea, který vedl hlavní dceřiné společnosti AMERICKÉHO dodavatele autodílů. Snášela roky vnitřního hašteření a kalcifikovanou strukturu nákladů společnosti. Ale postupem času se jí podařilo přivést válčící frakce—odbory, management, technici a obchodníci—společně, a získala všeobecné schválení pro plán, který by vyřazovat staré zařízení a snížit ochromující náklady: Spíše než se snažit dodávat každý a výrobce, firma by se zaměřit na vozíku na trhu. Ještě důležitější, Andrea shromáždili všichni kolem nové řady produktů a jasné hodnotové propozice pro zákazníky, kteří by omladit značku společnosti. Budoucnost vypadala jasně.

pak prudce vzrostly ceny pohonných hmot, ekonomika se zmocnila a poptávka ze všech segmentů trhu s kamiony se téměř přes noc vypařila. Recese přinesla organizaci nepochopitelné výzvy, a jejich náhlost zanechala Andrea pocit, jako by byla ponořena do žaludku. Poté, co všechny její tvrdá práce, obtížné rozhovory, a strategizing opravit předchozí problémy, cítila předimenzovaná—poprvé v její kariéře. Andrea postrádala odolnost právě proto, že měla dlouhou historii výher.

další emocionální past je viktimizace . Mnozí z nás přebírají roli bezmocného kolemjdoucího tváří v tvář nepříznivé události. „Ti lidé“ nás dostali do nešťastné situace, říkáme si (a ostatním) znovu a znovu. Jsme propustit i kritiku a užitečné návrhy od ostatních, a jít z cesty, aby potvrdit, že máme pravdu, všichni ostatní je špatně, a nikdo nám nerozumí. Mezitím se mohou vkrádat pochybnosti o sobě, což nás nutí cítit se beznadějně omezeni okolnostmi.

Greg, senior business development manager ve společnosti elektronického příslušenství, se cítil právě tak. On se plavil přes své první tři roky ve společnosti s více akce, větší odpovědnost—první pro budování povědomí o značce mezi mladší spotřebitele, a pak pro budování nových vztahů (a získává stále více prostoru na polici) s velkých prodejců po celých Spojených Státech a Kanadě. Ale jako globální konkurenci zahřeje, Greg kolegy a nadřízené požádal ho, aby přehodnotila svůj přístup a ptal se, zda maloobchodní prodejny byly ještě životaschopné distribuční kanál. Big-box obchody byly mačkání společnosti rozpětí, a fyzicky servis všech účtech společnosti se zdálo zbytečně drahé ve srovnání s on-line možnosti. Greg reagoval na požadavky svých kolegů tím, že se stal stále více defenzivním a extrémně rozzlobeným.

tyto příběhy ilustrují dvouhlavou Hydru současné protivenství. První, vysoce postavení manažeři čelí, v rychlém sledu, výzvy, likes který nikdy předtím neviděl—celosvětové hospodářské krize, globalizace podnikání, vznik nových technologií, hluboké demografické změny. Cítí se odradeni a bezmocní, odvracejí se od problému a bohužel od lidí,kteří by mohli pomoci. Za druhé, i kdyby tito manažeři šli za svými šéfy pro vedení, s největší pravděpodobností by dostali nedostatečné koučování. To proto, že většině nadřízených, kteří se vezou na vlastní dlouhé vlně těžce vydobytých úspěchů, chybí empatie k účinnému zásahu. Možná nevědí, jak radit přímým zprávám, o nichž se domnívají, že nejsou tak talentovaní, jako když unikli stínu porážky. Mohou být tak dobře zvyklí na řešení protivenství způsoby, které minimalizují jejich psychický stres, že neuznávají své vlastní špatné návyky. (Viz postranní panel “ odolnost koučování .“)

Kapacita pro Odolnost

Nezávislé studie v psychologii a naše vlastní pozorování naznačují, že schopnost odrazit se z protivenství závisí na odhalení a rozmotání je implicitní přesvědčení o tom—a řazení, jak člověk reaguje.

většina z nás, když zažíváme obtížnou epizodu, rychle předpokládá její příčiny, velikost, důsledky a trvání. Okamžitě se například rozhodujeme, zda to bylo nevyhnutelné, funkce sil mimo naši kontrolu, nebo zda jsme tomu mohli nějak zabránit. Manažeři potřebují k posunu od tohoto druhu reflexivní myšlení „aktivní“ přemýšlet o tom, jak nejlépe reagovat, ptát sami sebe, co aspekty, které můžete ovládat, jaký dopad mohou mít, a jak šíři a dobu trvání krize může být obsažena. Tento posun jim mohou pomoci tři typy otázek.

zadání otázek pomáhá manažerům identifikovat způsoby, jak zasáhnout; čím konkrétnější odpovědi, tím lépe. Vizualizace otázek pomáhá posunout jejich pozornost od nepříznivé události a směrem k pozitivnějšímu výsledku. Spolupracující otázky je nutí oslovit ostatní – ne pro potvrzení nebo soucit—ale pro společné řešení problémů. Každý typ otázky může objasnit každou ze čtyř čoček odolného myšlení.

dohromady tvoří čtyři sady režim odolnosti. Podívejme se blíže na každou sadu.

ovládání.

Podle několika studií—včetně těch, Bernard Weiner, UCLA, a James Amirkhan, Cal State Long Beach, a klasické University of Chicago studie vedení o Suzanne Ouellette a Salvatore Maddi—naše reakce na stresové situace závisí na míře kontroly, věříme, že můžeme cvičení. Andrea se potýkala s tím, zda může své firmě ještě smysluplně přispívat, nebo zda náhlý posun ekonomiky posunul situaci mimo její kontrolu. Pokud Greg pokračoval atribut kritika jeho maloobchodní strategie „pletichářský vrstevníky,“ on by mohl selhat, aby viděli, co on osobně mohl udělat, aby se vliv společnosti dlouhodobé strategie nebo jeho vlastní osud. Následující otázky mohou pomoci manažerům identifikovat způsoby, jak vykonávat kontrolu nad tím, co se stane dál:

Určení:

Jaké aspekty situace lze přímo vliv na změnu průběhu tohoto nežádoucí událost?

vizualizace:

Co by manažer, kterého nejvíce obdivuji, udělal v této situaci?

spolupráce:

kdo z mého týmu mi může pomoci a jaký je nejlepší způsob, jak zapojit tuto osobu nebo tyto lidi?

cílem při kladení těchto otázek není přijít s konečným akčním plánem nebo okamžitým pochopením toho, jak by měl tým reagovat. Spíše jde o vytváření možností-disciplinovaným a konkrétním způsobem vyvinout soupis toho, co by se dalo udělat. (Další sada otázek může manažerům pomoci nastínit, co se bude dělat.) Měl Andrea se ptala sama sebe tyto tři otázky, mohla by identifikovali možnost, řekněme, rally společnost kolem vznikající bezpečnostní a palivové účinnosti zařízení v průmyslu, nebo použít zpomalení se ideální společnost je novější, stále perspektivní produkty, o užší spolupráci s hlavními zákazníky. Podobně, pokud Greg provedl cvičení, mohl být schopen nasměrovat něco, co mu kdysi řekl jeho mentor: „nejde o to, zda mám pravdu nebo ne.“. Jde o to, co je pro firmu nejlepší.“S ohledem na to mohl Greg jasně vidět výhody oslovení svých kolegů a členů týmu, aby posoudili alternativní přístupy k uvedení na trh. Vynalézavost a pracovní morálka, kterou použil při budování maloobchodu, se mohla obrátit na vymýšlení další skvělé strategie.

náraz.

souvisí s naším přesvědčením o tom, zda můžeme věci otočit, jsou naše předpoklady o tom, co způsobilo negativní událost: vznikl problém s námi osobně, nebo někde jinde? Greg připisoval kritiku své strategie maloobchodní distribuce svým“ konkurenčním, mocenským “ kolegům spíše než možným nedostatkům svého přístupu. Byl příliš hluboce utápěn v obraně, aby se dostal z vlastní cesty. Andrea se cítila bezmocná tváří v tvář výzvám, s nimiž se nikdy předtím nemusela setkat, a silám, které zastínily její individuální iniciativu a úsilí. Místo toho, aby se manažeři vzdali deflace a viktimizace, mohou se soustředit na to, jak by mohli ovlivnit výsledek události.

zadání:

Jak mohu zintenzivnit co nejpozitívnější a nejpozitívnější dopad na tuto situaci?

vizualizace:

jaký pozitivní vliv může mít moje úsilí na lidi kolem mě?

spolupráce:

Jak mohu mobilizovat úsilí těch, kteří se drží zpátky?

v Případě, že se zaměřil na tyto otázky, Greg mohli vidět, že on nebyl prostě být požádán, aby zrušit jeho účty a vědomí, že jeho strategie byla zavádějící; poněkud, on byl obsazen jako potenciální hráč v organizaci je úsilí o změnu. Mohl by si uvědomit, že otevřeně a důsledně posuzování jeho podnikání-rozvoj strategie by mohla ovlivňovat ostatní—ať už jeho hodnocení potvrdil status quo, nebo vedla k řešení nikoho nenapadlo. A on by mohl rozproudit podnikatelské kultury byl tak ceněn, kdy nastoupil do společnosti tím, že žádají druhých vstup na marketingové strategie. Andrea příliš dobře věděla, že bohatství její společnosti závisí na ekonomických podmínkách—ale neviděla, jak by její reakce na selhání trhu mohla organizaci povzbudit. Tyto otázky jí mohly pomoci.

šířka.

Když se setkáváme s neúspěchem, máme tendenci se domnívat, že jeho příčiny jsou buď specifické situace nebo obecněji použitelné, jako jed, která bude nakazit všechno, co jsme dotek. Vybudovat odolnost, manažeři se musí přestat starat o dosah příčin a místo toho se zaměřit na to, jak omezit škody. Tyto otázky mohou dokonce zvýraznit příležitosti uprostřed chaosu.

upřesnění:

Co mohu udělat pro snížení potenciální nevýhody této nežádoucí události-dokonce o 10%? Co mohu udělat pro maximalizaci potenciálu vzhůru-dokonce o 10%?

vizualizace:

jaké silné stránky a zdroje budou můj tým a já rozvíjet řešení této události?

spolupráce:

Co může každý z nás udělat sám a co můžeme udělat společně, abychom omezili škody a transformovali situaci na příležitost?

tyto otázky mohly Andree pomoci dosáhnout dvou hlavních cílů. Namísto donekonečna oživovat dopady klesají prodeje nákladních vozů, mohla by mít zjištěné, velké a malé způsoby, ve kterém ona a její tým mohl využít hospodářské krize k přenastavit výrobní procesy společnosti. A spíše než se fixovat na to, jak hrozné a rozsáhlé škody na organizaci bylo, že by si mohl představit nový postrecession norma—prosperující tváří v tvář pevněji zdrojů, více selektivní zákazníků, a náročnější vládní kontrolou. Greg možná viděl, že měl vzácnou příležitost získat cenné vůdčí schopnosti a relevantní poznatky o konkurenčních marketingových strategií zapojení vrstevníky a členy týmu v přehodnocení prodejní strategii.

Doba trvání.

Některé těžkosti na pracovišti zdá se, že žádný konec v dohledu—nízká výkonnost čtvrtletí po čtvrtletí, opakující se střety mezi lidmi na různých úrovních a v různých částech společnosti, stagnující ekonomiku. Ale otázky o délce trvání mohou brzdit takové uprchlé noční můry. Zde je však důležité začít tím, že si představíte požadovaný výsledek.

vizualizace:

Jak chci, aby život vypadal na druhé straně této protivenství?

zadání:

Co mohu udělat v příštích několika minutách nebo hodinách, abych se pohyboval tímto směrem?

spolupráce:

jakou posloupnost kroků můžeme dát dohromady jako tým a jaké procesy můžeme vyvinout a přijmout, abychom nás viděli na druhou stranu tohoto utrpení?

Greg si byl jistý, že kritika jeho podnikání-vývoj přístupu signalizoval konec: více akce, více uznání od nadřízených z jeho tvrdé práce a hmatatelné výsledky, nic na co těšit, ale dělají jiní pískají ve společnosti, která byla setí semena úpadku. Tyto tři otázky mohly rozšířit jeho výhled. To znamená, že mohl vidět výhody rychlého uspořádání schůzek se svým mentorem (pro osobní radu) a se svým týmem (pro profesionální vstup do strategie). Otázek by mohlo být katalyzátorem pro výpis údajů požadováno, aby se případ pro nebo proti změně, analyzuje tým bude potřebovat ke spuštění, a otázky na různé prodejní kanály a přístupy, které musely být zodpovězeny. Toto cvičení mohlo Gregovi pomoci vidět proveditelnou cestu výzvou, kterou prožíval. Výsledkem by byla obnovená důvěra, že on a jeho tým by mohli udržet svou společnost v čele zákaznického servisu.

odpovědi na otázky

přestože sady otázek nabízejí užitečný rámec pro odpovědi rekvalifikačních manažerů, nestačí jen vědět, na co se zeptat. Nebudete odolnější jednoduše proto, že jste si přečetli tak daleko a udělali si mentální poznámku, abyste tyto otázky vytáhli příště, když udeří destabilizující obtížnost. Chcete-li posílit svou schopnost odolnosti, musíte otázky internalizovat podle dvou jednoduchých pravidel:

zapište si odpovědi.

různé studie o stresu a zvládání traumatu ukazují, že akt psaní o obtížných epizodách může zvýšit emoční a fyzickou pohodu jednotlivce. Vskutku, psaní nabízí lidem velení nad nepříznivou situací takovým způsobem, že pouhé přemýšlení o tom není. To je nejlepší k léčbě odolnost režim jako časované cvičení: Dejte si alespoň 15 minut, bez přerušení, napsat své odpovědi na 12 otázek. To se může zdát příliš dlouhé a příliš krátké-příliš dlouhé, protože manažeři zřídka mají tolik času na jakoukoli činnost, natož na osobní reflexi. Ale nakonec ušetříte čas. Místo toho, abyste přemýšleli o událostech a nechali je přerušit vaši práci, budete mít řešení. Když si uvědomíte a spoléháte se na toto cvičení, 15 minut se může cítit příliš krátce.

dělejte to každý den.

když se učíte nějaké nové dovednosti, opakování je rozhodující. Režim odolnosti je dlouhodobý fitness plán, Ne havarijní strava. Musíte se ptát a odpovídat na tyto otázky denně, pokud se mají stát druhou přirozeností. Ale to se nemůže stát, pokud špatné návyky vytlačí otázky. Nemusíte zažít velké trauma k praxi; můžete si položit otázky v reakci na každodenní nepříjemnosti, které vám nasávají energii—zpožděný let, pomalý počítač, nereagující kolega. Čtyři čočky můžete použít prakticky v libovolném pořadí, ale je důležité začít s nejslabším rozměrem. Pokud máte tendenci obviňovat ostatní a přehlížet svůj vlastní potenciál přispět, začněte otázkami dopadu. Pokud máte tendenci se obávat, že nepříznivá událost zničí všechno, začněte s šíři otázek. (Chcete-li posoudit své vlastní tendence, viz rámeček “ jak jste odolní? „)

pod neustálým nátlakem je schopnost vedoucích pracovníků pro odolnost zásadní pro udržení jejich duševního a fyzického zdraví. Paradoxně, nicméně, budování odolnosti je nejlépe provést právě tehdy, když časy jsou nejtěžší—když jsme čelit nejvíce pěchování problémů, když jsme v největším nebezpečí vynechávání zapalování se naše reakce, když jsme slepá k příležitosti prezentovány. O důvod víc, pak použijte odolnost režim utěsnit dolů neproduktivní reakce na protivenství, nahradit negativity s tvořivost a vynalézavost, a dostat věci udělat i přes skutečné nebo domnělé překážky.